구독은 이탈 환경이 아니라 유지인 환경을 만들기 때문에 강력한 비즈니스 모델이다.
B2C 온라인 서비스의 수익모델들
일단 B2C서비스쪽은, 아무래도 B2B쪽이 초기 SI 형태로 시작되거나 또는 짧은 무료프로모션뒤 바로 유료로 가는것에에 비해, 제대로된 매출까지는 시간이 오래 걸릴수 밖에 없는 구조이죠.
대체로 무료서비스로 고객들부터 먼저 모아 서비스부터 검증하고, 다시 수익모델들을 검증해나가는 경우니깐요.
따라서, 프라이머 투자금이 바닥이 날때까지 최소한 서비스 프로토타입내지 알파버젼까진 완성을 해야합니다. 서비스검증까지 어느정도 된다면 더욱 좋구요.
그뒤엔 만약 다음단계 투자를 받을수 있다면 제일 좋겠지만, 그렇기가 힘들다면 정부자금들(예 : 예비기술창업자금등)이나 SI를 통한 캐쉬플로우 확보를 하면서, 서비스검증 및 수익모델개발이 따라줘야겠지요.
여하튼, B2C 온라인서비스의 경우 대다수가 수익모델이 다음의 유형중에 속하게 되지요.
- 광고
- 커머스(거래수수료)
- 유료/freemium
- Analytics
이들중 우리의 고객 속성과 서비스 속성을 고려하여 거기에 적합한 수익모델을 개발할 필요가 있겠습니다.
* 물론, 본질적으로는 수익모델을 떠나 어떤형태로든간에 고객이 댓가 – 꼭 돈을 지불하지 않아도 하다못해 클릭이라도 한번 해주는것은 고객이 그만큼의 시간과 노력을 지불한것이죠 – 를 지불할만큼 고객에게 가치를 주는 서비스를 만들어야 하는것은 기본이구요.
1. 광고
그중 역시 제일먼저 생각해볼수 있는것이 광고이며, 과금형태에 따라서는 CPM/CPI/CPC/CPS/CPA등으로 나뉘게 됩니다.
이중 CPS는 거래수수료유형과도 비슷한 형태이기도 하지요. 물론 거래수수료 모델은 광고가 아니기에 CPS에 비해 에스크로/관련된 고객지원/결제와 정산등 더복잡한 서비스들을 같이 지원해야합니다.
그리고, 서비스의 종류에 따라 특정과금형태가 더 유리해지기도 합니다.
광고비즈니스를 무시하지 마세요. 포털들의 주수입도 대다수가 광고 비즈니스이고, 거래수수료가 주수입으로 생각되는 오픈마켓 사이트등도 자세히 살펴보면 몇년전까지 광고 비즈니스는 전체 수익의 10%선에 불과했지만, 계속 개발하여 최근에는 50%에 육박하여 거래수수료 모델과 거의 맞먹고 있답니다.
광고주를 유치하는 형태를 한번 나눠보면 다음과 같습니다.
1) 웹의 오버추어, 모바일의 다음 [email protected]/구글 AdMob
가장 쉬운 방법이며 기계적으로 이루어집니다. 반면에 광고주의 범위가 넓고 무작위적이라, 해당 서비스에 최적화된 고부가가치 광고를 유치하긴 힘듭니다.
대부분의 군소업체들이 많이 활용하죠.
2) 우리 서비스 고객이 광고주가 되는 경우 (리스팅광고등)
비교적 유치가 용이하며 온라인이나 전화접수등을 통한 찾아오는 영업형태가 가능합니다. 쇼핑몰의 리스팅광고가 전형적인 예가되며, 배너광고나 자체검색광고로 확장도 가능합니다.
이들 광고주는 이미 온라인서비스를 활용하고 있기에 수익구조 컴맹도 아니고, 본인의 업체나 상품등이 이미 우리 서비스에 등록되어 있기에 다른 매체보다 우리서비스가 보다 효율적인 매체가 됩니다. 따라서, 보다 효율적인 타켓팅을 통한 고부가가치 광고상품이 가능해집니다.
3) 기타 광고주 경우
다시 여러가지 유형으로 나눌수 있을텐데..
비록 우리 서비스 고객이 아니더라도 2)의 경우같이 온라인이나 전화주문으로 찾아오는 영업이 가능한 경우가 있을테고,
많은 경우는 광고주를 찾아가는 영업을 직접해야할테고,
(여기서부터는 정말 난이도가 높은 광고영업이 됩니다. 특히 기존에 우리와 비슷한 매체가 없다면 새롭게 시장을 개척해야하죠)
그외 대기업 브랜딩광고 경우 광고대행사를 통해야하는 경우도 많죠.
경우에 따라서는 가장 고부가가치 광고 수익모델이 될수도 있고, 광고주 카테고리에 따라 상대적으로 쉽게 광고주 유치가 가능할수도 있습니다.
* 잘 모르는사람들은 오버추어같은 온라인광고는 그냥 B2C서비스처럼 열어놓으면 광고주들이 알아서 쉽게 등록하고 저절로 시스템이 돌아갈거라고 생각하는 경우도 있는데,
사실 온라인으로 직접 광고주가 등록하는 경우는 국내경우 아직 15% 미만으로 알고 있어요.
그 이유는 1) 온라인광고 신청하는 SOHO업체들중 직접 온라인광고를 신청할 만큼 잘 알지 못해서 (단순히 컴맹이라 온라인등록과 결제를 못한다는것이 아니라 내가 돈내고 직접 좋은 키워드 제대로 고를 자신이 없다는 거죠)
2) 어차피 오버추어등에서 광고대행사에 수수료를 주지 광고주가 광고대행사에 수수료를 직접 주지 않기 때문에 그냥 공짜 서비스라고 생각하고 같은 값이면 광고대행사를 이용하기 때문이죠. (이것 때문에 NHN이 광고주 학습차원에서 온라인에 직접 등록하면 할인해준다고해서 광고대행사들과 관계가 안좋아지기도 해었지요. 오버추어도 계속 온라인으로 직접광고 등록을 유도하고 있긴하지만 효과는 미미..) 또한 광고대행사경우 한번 맡기면 여러매체에 분산해서 알아서 집행해주기도 하구요.
* 따라서, 위의 1) 오버추어등을 활용 2) 우리 서비스 고객이 광고주가 되는 경우를 제외한 3) 기타 광고주의 경우는 난이도가 급격히 높아진다는것과 케이스별로 광고의 부가가치가 달라질수 있다는것을 염두에 두고 수익모델을 개발할 필요가 있겠습니다.
- 검색사이트의 키워드광고 통계를 참고하면 대략 그쪽 업종의 온라인광고시장의 니즈가 얼마나 큰지를 예측해볼수 있습니다.
- 만약 해당업종의 온라인광고시장의 니즈가 큰 반면에 상대적으로 그것을 소화해낼 제대로된 매체가 적다면, 우리 사이트의 가치가 커지고 광고수익모델의 가능성이 더 커질수도 있겠죠.
2. 커머스(거래수수료)
앞에서도 이야기했듯이 속성은 광고의 CPS 모델과 비슷하지만, 복잡한 백엔드 정산시스템/에스크로/고객지원등 여러가지 더 복잡한 일들이 많습니다. 경우에 따라선 CPS로 먼저 테스트해보고, 좀더 본격적으로 가능성이 보이면 그때서야 이쪽 모델로 전환하는것도 방법이죠.
그리고 모바일커머스 경우 웹에 비해 SMS결제를 제외하고는 아직 상대적으로 지불의 불편함이 큰관계로 한계가 있지만, 미래에 좀더 나아지겠죠.
커머스 모델을 개발할때도, 전혀 새로운것보다는 가급적 기존의 유사한모델들을 리서치해서 참고하는것이, 우리도 시행착오가 적고 고객들도 학습이 보다 쉬울거에요.
3. 유료/freemium
광고나 커머스에 비해 처음부터 고객에 대한 어느정도의 학습효과가 필요한 모델이죠.
유료화에 대한 여지를 처음부터 염두에 두지않고 시작한다면, 나중에 저항이 심해져 실행이 불가능해질수도 있어요.
그리고 아무래도 고객이 돈을 직접 지불해야하는 만큼, 그만큼 서비스가 확실한 가치와 신뢰를 주어야 합니다.
4. Analytics
아직 국내에서는이쪽 시장이 초기단계이니 한참 더 두고봐야겠지만,
어쩌면 몇몇 팀들의 비즈니스 모델이 될지도 모릅니다. 예를들어 소비자 트렌드 파악을 위한 관련 분석자료를 관련 기업에 마케팅자료로 판매가 가능할수도 있죠.
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구독 기반 비즈니스 모델
구독 비즈니스 모델은 소프트웨어 산업의 주요 비즈니스 모델 중 하나지만 지난 몇 년간 다른 Industry에서도 활성화가 많이 되고 있다. 구독 비즈니스 모델은 어디에나 존재한다. Netflix, Apple Music, Youtube, Salesforce.com등 구독 비즈니스는 S&P 500 대비 5배 빠른 수익 성장을 달성하고 있다.
구독 비즈니스 모델은 무엇인가?
구독 기반 비즈니스 모델은 제품이나 서비스를 사용하기 위해 고객에게 반복적인 요금(매월 혹은 매년)을 청구하는 비즈니스 모델이다. 즉, 고객과의 거래에서 장기적인 관계 구축 및 반복적인 수익 창출이 핵심이다.
구독 비즈니스 모델은 새로운 개념이 아니다. 디지털 기술로 인해 구독이 더 쉬워졌고, 결제 프로세스, 고객 관계 관리 시스템등 비즈니스 기능을 근본적으로 변화시켰다.
PayPal, Strip 및 WePay 같은 디지털 결제 플랫폼을 사용하면 대규모 투자없이 반복 결제를 설정하고 처리 할 수 있다. 이 결과 현재 구독 비즈니스 모델을 사용하는 산업과 비즈니스의 수가 급증했다.
구독 비즈니스 모델은 디지털 플랫폼 회사인 Netflix, Hulu 및 Amazon Prime, Apple Music, Spotify, Youtube등이 주도적으로 리드하고 있다. 하지만 현재 모든 산업에서 새로운 구독 모델이 만들어지고 있으며, 경쟁 역학을 근본적으로 변화시키고 있다.
구독 수익 모델
구독 수익 모델은 복합적인 가치를 활용하는데 도움이 된다. 고객이 회사가 제공하는 가치를 지속적으로 확인하는 한 계속 비용을 지불한다는 의미다.
잡지, 신문, 물, 얼음, 미용, 의류, 식료품, 반려 동물 사료, 와인, 맥주등 많은 제품이 현재 구독으로 전환되고 있다.
구독 비즈니스 모델 현황
구독 모델은 계속해서 인기를 얻고 있다. CAC(고객 확보 비용)는 50%이상 증가했으며 소프트웨어에 대한 지불 의지는 지난 5년동안 꾸준히 감소했다고 한다. 구독을 통해 고객 관계를 활용하기에 지금 이 시점이 매우 좋은 시기이다.
그리고 이런 구독 모델은 쉽게 사라지지 않을 것이다. MacKinsey의 설문 조사에 따르면 고객의 46%는 이미 온라인 스트리밍 서비스에 비용을 지불하고 15%는 설문 조사 후 1년 이내에 전자 상거래 서비스에 가입을 했다.
이것이 GoPro 및 Adobe같은 회사가 구독형으로 전환이 이유이기도 하다. 고객에게 지속적으로 가치를 더할 수 있는 가장 신뢰할 수 있는 방법이기도 하기 때문이다. 또한 가격 책정 전략이 장기적인 성공을 위해 어떻게 포지셔닝을 해야하는지 이해하고 있다.
구독 기반 비즈니스 예시
구독형 비즈니스 모델을 잘 이해하기 위해서는 성공적인 회사를 살펴 보는 것 이기에 몇 가지를 언급한다.
스트리밍 서비스
콘텐츠 스트리밍 서비스는 아마도 구독 비즈니스 모델중 가장 많이 알려진 케이스일 것이다.
Netflix, Spotify, Youtube와 같은 회사는 구독의 성장 잠재력을 활용하여 매우 성공적인 비즈니스를 구축했다.
콘텐츠로 수익을 창출하고 제공하는 엔터테인먼트 경험을 통해 가치를 보여줌으로써 비즈니스를 성공적으로 수행하고 있다. 위에서 언급된 서비스들은 가치 기반 가격 책정의 훌륭한 예시이다.
음식 서비스
Blue Apron, HelloFresh, 마켓컬리와 같은 Meal-kit 서비스는 편의 기반 구독 모델을 사용하는 예시이다. 이런 방식은 다양한 유형의 식자재 선택과 같은 가치를 제공한다.
추가 및 상향 판매로 기본 구독 가격을 보완하는 Blue Apron과 HelloFresh는 채식주의자 및 글루텐이 없는 제품에 대해 더 높은 비용을 지불할 의지가 있는 고객에게 선택권을 준다. 이것은 확장 수익을 통해 ARPU를 높이는 방법의 좋은 예이다.
구매할 자동차를 결정하는 대신 사람들은 렌탈 구독을 사용하고 있다. 구독 모델은 고객이 실제로 구매해야 하는 비용, 책임 및 복잡함 없이 다양한 제품을 소유하고 있다는 느낌을 준다.
자동차는 주차로 수명의 약 80%를 소비한다. 개인 소유 차량에서 공공 또는 기업이 소유하고 운영하는 서비스로의 전환은 성큼성큼 다가오고 있다. 자율 주행 차량, AI 및 스마트 시티는 도시를 통과하는 방식과 사람들이 이러한 서비스에 대해 지불하는 방식을 혁신하는 효율적인 솔루션을 가능하게 한다.
#Audi
Audi는 구독 비즈닉스 모델로 이동중이다.
Audi의 구독 서비스 웹 사이트의 슬로건은 “All of the Power, None of the responsibility”이다. 구독 비즈니스 모델은 소비자에게 걱정할 일이 하나 줄어든다는 약속을 제공한다.
#Nissan
Nissan은 2계층 구독 비즈니스 모델을 시작했다. 첫 번째 계층은 월 699달러이며 Altima, Rogue, Pathfinder 및 Frontier를 선택할 수 있다. 구독료에는 보험, 긴급 출동 지원, 정기 유지 보수, 청소 및 배송이 포함된다.
두번째 계층에는 몇 가지 흥미로운 선택 사항이 존재한다. 그중 하나는 GT-R이다. 월 899달러에 Maxima, Murano, Armada, Titan, 370Z, Leaf Plus 및 GT-R로 교환 할 수 있다.
COVID-19로 인해 가치가 많이 하락하긴 했지만, 항공사의 구독 모델은 두 가지 가치를 제안한다.
- 빈번한 여행자를 위한 저렴한 여행
- 공항에서 보내는 시간 단축의 약속
두 가지 유형의 구독 모델이 제공된다.
첫 번째는 항공편을 제공하고 두 번째는 항공편을 제외하지만 프리미엄 서비스와 수당을 제공한다.
예를 들어서, 델타 스카이 마일스 셀렉트는 특전, 음료 바우처, 우선 탑승 및 기내 선반 공간 보장을 년 59달러에 제공한다.
유나이티드, 젯 블루, 사우스 웨스트는 우선 탑승 및 기내 선반 이용과 같은 특전에 대해 구독을 제공한다.
#FlyLine
FlyLine은 구독자의 티켓 비용 절감에 중점을 둔다. 년 49.99달러의 기본 구독 또는 년 79.99달러의 프리미엄 구독을 제공한다.
이 회사는 구독한 고객이 국내 예약에서 평균 10~15%, 국제 예약에서 20~60%를 절약한다고 얘기한다.
#Surf Air
Surf Air는 캘리포니아의 “개인 항공 여행 멤버십”이라고 스스로를 칭한다. 고객에게 월 1950달러에 개인 비행기로 무제한 비행을 제공하며 일반 비행기보다 더 효율적인 서비스라고 얘기한다.
Fitness
피트니스 분야에서는 Fitbit을 얘기할 수 있다.
Fitbit Premium은 월 79.99달러에 개인화된 목표, 도전, 코칭 및 가이드를 제공한다. 하지만 하드웨어(스마트밴드)와 결합하는 움직임은 보이지 않는다.
더 매력적인 가치 제안은 스마트밴드를 더 높은 가격에 패키지와 함께 묶는 방법이다. 그러나 많은 회사에서는 일반적으로 판매 및 수익을 잠식시키는 것에 대한 두려움이 있다.
하드웨어 소유자에게만 제공되는 서비스를 구축하려는 Apple의 전략과 마찬가지로 Fitbit은 사용자의 충성도를 유지하는 서비스를 구축하고자 한다.
게임은 과거로 부터 현재까지 이미 구독에 대해서 많이 활성화 되어 있었다. 게임은 개별 게임을 구매하는 대신 다양한 게임에 대한 Access를 제공하는 구독 비즈니스 모델로 전환되었다.
게임 산업의 탈 중개화는 음악 산업과 동일한 경로를 따라가고 있다. 비디오 게임을 소유하는 것은 게임을 플레이하는 사람에게 다양성을 제공할 수 없다라는 점에서 현재는 의미가 없어 보인다. 이 점이 구독으로 변화시키는데 핵심 요인이 되었다.
#XBox 게임 패스
Xbox Game Pass는 구독자에게 월 10달러에 100개 이상의 게임에 대한 접근을 제공한다. 마이크로소프트는 구독자 수를 공개하지 않았지만, 일부 보고서에서는 월간 6천5백만명의 플레이가 존재한다고 언급되어 있다.
현재 Xbox One, Windows 10, iOS 및 Android를 포함한 모든 Xbox 게임 플랫폼에서 6400만 명의 활성 Xbox Live 사용자가 존재한다. Xbox Game Pass에는 950만명 이상의 구독자가 있는 것으로 보고 되었다.
#Playstation Now
PlayStation Now는 월 9.99 또는 년 59.99에 사용할 수 있는 650개의 게임을 제공한다.
Sony는 2019년 10월말에 PlayStation Now의 구독자 수를 100만명으로 설정했고 이는 6개월전 구독자 70만명에서 40% 증가한 수치이다.
주택 유지 관리
시간 절약은 고객에게 제공할 수 있는 강력한 가치 제안중 하나이다. 주택 유지 보수는 주택 수리에 대한 지식과 시간이 없는 사람들에게 매우 매력적이다.
#Super
Super는 월별 또는 연간 요금을 부과한다. 주택 유지 보수 및 수리비는 구독료에 포함되어 있다.
엔터테인먼트
엔터테인먼트는 범위가 크지만 일반적으로 영화, 비디오에 대한 온라인 스트리밍 서비스를 포함한다. 구독료 기반 비즈니스에서 가장 경쟁이 치열한 시장이며 Netflix, Amazon, Apple 및 Youtube와 같은 대규모 플레이어가 있다.
10년전만 해도 수천만명의 사람들이 비디오 스트리밍을 사용했지만, 현재는 10억명이 넘게 사용하고 있다. 기존에는 Vod 사업자가 콘텐츠에 요금을 부과하는 형태로 사업을 진행했지만, Netflix를 필두로 월정액 기반으로 모델이 수립되었고 이 후 새로운 경쟁 업체들은 이런 형태로 사업을 진행하고 있다.
투자자들이 구독 비즈니스 모델을 좋아하는 이유
구독 비즈니스 모델은 예측 가능한 수익과 확장 가능한 모델을 제공한다. 이 모델이 실행되면 플라이휠 효과를 생성하기에 추진력을 얻게된다. 그리고 대규모 고객 기반의 네트워크 효과는 엄청난 파급력과 효율성을 제공하게 된다.
회사가 구독자를 확보하면 고객 유지, 고객 가치 및 해지율로 관심을 전환한다.
구독 비즈니스는 수익, 성장을 추적하고 예측하기가 쉽다.
또한 기업은 고객을 훨씬 더 잘 파악하고 전체적으로 더 많은 데이터를 수집할 수 있다. 구독 모델은 더 깊은 고객 통찰력을 제공할 수 있다.
고객과의 상호 작용이 일회성 구매로 제한되면 소비자 행동과 선호도에 대한 미묘한 차이로 인해 성향을 파악하기가 매우 어렵게 된다.
결과적으로 데이터는 고객 확보를 위한 프로파일링 및 타겟팅을 개선하게 된다.
정기 결제를 기반으로 하기 때문에 비즈니스 리더와 주주가 전략적 계획 및 투자 관점에서 신뢰할 수 있는 예측 가능한 수익을 제공할 수 있다.
이러한 통찰력은 제품 변경 및 신제품 그리고 마케팅에 이르기까지 사업 기회에 대해 의사결정시 참고할 수 있게한다.
소비자는 일반적으로 구독 서비스 가입 후 유지하는 경향이 있다.
구독은 이탈 환경이 아니라 유지인 환경을 만들기 때문에 강력한 비즈니스 모델이다.
구독 가격 모델은 비즈니스에 어떤 이점을 제공하는가?
구독 기반 비즈니스 모델은 반복되는 수익에 대해 예측이 가능하고 변동될 수 있는 주문형 구매보다 가치가 훨씬 높기 때문에 매력적이다.
구독 기반의 서비스를 제공하면 정기적으로 사용자와 의사 소통할 이유가 많기 때문에 더 강력한 고객 관계를 구축할 수 있고, 고객은 낮은 임계 장벽으로 인해 혜택을 받게 된다. 예를 들어 구독은 연간 전체 지불보다 비용이 저렴하고 고객이 언제든지 쉽게 서비스를 취소 할 수 있기 때문에 개부분의 경우 위험이 줄어들게 된다.
구독 비즈니스 모델은 어떻게 작동하는가?
기본적인 아이디어는 고정 거래 비용을 받는 것에서 제품 또는 서비스에 대한 반복 청구로 전환하는 것이다. 디지털 제품/서비스의 경우 한계 비용이 낮거나 거의 0에 가깝기 때문에 전환은 쉽다.
구독 비즈니스 모델은 거래 비용에서 반복 수익으로 이동하는 방식으로 작동된다. 처음에는 수익이 적은 금액으로 진행될 것이지만, 리소스와 비용이 재정렬이되면 장기적으로는 상황이 역전된다.
고객이 대규모로 추가 될 수 수익구조 있고 지속적인 구독을 하는 고객의 가치가 단일 거래 고객보다 높기 때문에 수익이 증가한다. 기본적으로 이는 SaaS형태의 Multi-tenant기반이어야 하며 이렇게 구축이 되어야 비용이 감소하고 저렴하게 확장할 수 있다.
구독 비즈니스 모델로 전환시 처음 수익 감소 후 비용이 증가하는 이유는?
전통적인 파이프라인에서의 수익은 일회성 판매를 통해 모든 것을 인정 받는다. 그러나 구독 비즈니스에서의 수익은 계약 기간 동안 더 작은 단위(e.g 월정액)로 인식된다. 회사가 SaaS 제품에 투자함에 따라 비용이 증가하게 된다.
그러나 장기적으로는 상황이 역전된다. 수익은 향후 고객 기반이 증가하고 비즈니스 모델이 확장되기 시작함에 따라 증가한다. 이런 터닝 포인트가 지나면 비용은 감소하게 된다.
구독 비즈니스 모델 개발에는 현재 비즈니스 모델을 구독 모델로 전환하여 새로운 가치를 창출하는 방법과 정의가 포함된다.
조직의 SPVM(Sourcing, Procurement and Vendor Management)요소가 구독 비즈니스 모델에 어떻게 부합하는지 평가해야 한다. 여기에는 새로운 조달 자원, 활동 및 파트너로의 전환이 포함될 수 있다.
즉 전체 P&L 분석을 수행해야 한다.
왜 구독 비즈니스 모델을 선호하는가?
구독 비즈니스 모델로의 전환은 고객과 함께 시작된다. 고객 동향과 행동을 이해해야 성공에 다가설 수 있다.
- 사람들은 교통 수단을 원하지만 우버 또는 쏘카를 통해 차량을 이용할 수 있는 준비가 되어 있다면 소유에 신경쓰지 않는다. (공유 경제)
- 성공적인 구독 비즈니스는 거래가 아닌 고객 경험과 관계를 기반으로 한다. 경험과 관계가 결합되어야 장기적인 가치를 창출할 수 있다.
- 구독은 반복적인 수익을 창출한다. 고객이 만족하고 이탈하지 않으면 구독 비즈니스는 성공이다.
- 솔루션/제품 회사는 구독 회사가 될 수 있다. 디지털 제품에서는 더 쉽게 할 수 있다.
- 반복되는 마진이 클수록 성장에 더 많은 비용을 쓸 수 있다. 수익 성장을 위해서는 그만한 가치가 있다.
- 고객 경험은 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하는데 매우 중요한 방법이다.
구독 비즈니스로 전환하는 방법
구독 비즈니스 모델로의 전환은 4단계를 거쳐야 한다.
첫번째는 이점을 창출할 수 있는 전략을 개발하는 것이다. 즉, 어떤 새로운 가치를 창출 할 수 있는지 탐구하는 것이다.
두번째는 고객 경험을 제공하고 관계를 구축하기 위해 회사내에서 어떤 변화가 필요한지 측정하고 범위를 정하는 것이다.
세번째는 기능, 기술, 자원의 범위를 지정하는 것이다.
네번째는 시장 적합성과 가치를 최적화하기 위해 Agile 하게 실행하는 것이다.
주의할 점?
구독 기반으로 비즈니스를 하는 회사가 많아져서 소비자들이 피로도를 느끼고 있다. (다수의 구독을 관리하는데 피로도가 크다.)
결국 고객에게 선택권을 주어야 하고 고객이 당신의 제안을 반복적으로 받을 수 있는지에 대해 고민해야 한다. 그렇지 않다면 그들은 다른 곳으로 떠날 것이다.
비즈니스 모델은 수익이 아닌 소비자의 가치를 찾는 것
사람들은 흔히 ‘비즈니스 모델’을 ‘돈 버는 방법’과 동일하게 생각한다. 그러나 비즈니스 모델이란 단순히 수익 모델을 고민하는 차원을 넘어 내가 속한 사회에 어떤 가치를 부여할 것인가를 고민하는 문제이다. 즉, 무엇을 만들고, 어떻게 팔 것인지의 방법론적인 문제를 고민하기 이전에, 변화하는 시장에서 반겨줄 새로운 ‘가치’를 발굴하는 것이 중요하다. 비즈니스 모델은 어떤 제품이나 서비스를 어떻게 소비자에게 제공하고, 어떻게 마케팅하며, 어떻게 돈을 벌 것인가 하는 계획 또는 사업 아이디어를 뜻한다. 혁신적인 비즈니스 모델을 만들기 위해서는 어떤 방법이 있을까? 사람들이 흔히 말하는 혁신적인 비즈니스 모델이라고 하는 것들을 자세히 들여다보면 세상에 없는 것이 새롭게 생겨난 것은 드물다. 기존에 존재하고 있지만 이를 불편해하는 고객의 니즈, 새로운 수요를 잘 발견해 이를 비즈니스 모델로 만들었다는 점이다.
비즈니스 모델은 수익이 아닌 가치를 찾는 것
오래 살아남는 기업과 그렇지 않은 기업의 차이는 어디에서 오는 것일까? 많은 변수가 존재하겠지만 가장 중요한 요인으로 비즈니스 모델을 꼽을 수 있다. 하루가 다르게 변화하는 현대 사회에서 경쟁력을 유지하기 위해서는 그 변화를 수용하고 더 나아가 변화를 이끌어 갈 수 있는 비즈니스 모델을 계속 발굴해 나가야 한다. 그렇다면 변화에 대응하는 비즈니스 모델을 찾아낸다는 것은 어떤 의미일까?
사람들은 흔히 ‘비즈니스 모델’을 돈 버는 방법’과 동일하게 생각한다. 그러나 비즈니스 모델이란 단순히 수익 모델을 고민하는 차원을 넘어 내가 속한 사회에 어떤 가치를 부여할 것인가를 고민하는 문제이다. 즉, 무엇을 만들고, 어떻게 팔 것인지의 방법론적인 문제를 고민하기 이전에, 변화하는 시장에서 반겨줄 새로운 ‘가치’를 발굴하는 것이 중요하다.
핵심 역량을 새로운 분야에 활용한 노리타케
새로운 비즈니스 모델 창출에 있어, 노리타케 기업이 좋은 예시가 될 수 있다. 양식기 제조업체로 유명한 일본의 노리타케 기업은 양식기와는 전혀 상관없는 ‘플라스마 TV 디스플레이용 소성로’시장에 진출하여 일본 시장의 70% 이상을 장악하였다. 도대체 양식기 업체가 소성로 시장에 진출하게 된 이유는 무엇일까? 노리타케는 양식기 제조업체로만 머물러서는 더 이상 기업 경쟁력을 유지할 수 없다는 위기감을 느꼈고, 자사가 보유한 양식기 제조 기술을 다른 용도로 전환해 팔기 시작했다. 노리타케가 가진 최고의 강점은 불을 다루는 기술이었다. 노리타케는 이 강점을 살려 불을 다루는 업종에 기술을 판매해보았지만 이 사업은 미래 성장 가능성이 없었고, 가격이 중요한 판매 변수였기 때문에 노리타케의 고급 가열, 소성 기술은 오히려 진입 장벽으로 작용했다. 이에 노리타케는 다른 활로 개척을 시도했다. 미래 유망 사업 리스트를 작성하고 각 사업별 기술 지도를 작성, 핵심 기술을 규명하였다. 이 과정에서 노리타케는 자신들이 보유한 고급 가열, 소성 기술이 평판 디스플레이용 소성로에 응용될 수 있다는 것을 발견하게 된다. 앞으로 패널이 대형화될 것이라는 예측하에 마침내 노리타케는 일본 대형 가전업체를 공략한 TV 형광체 건조 장치인 소성로를 개발키로 결정하였고 이로써 새로운 비즈니스 모델이 탄생되었다.
노리타케가 성공할 수 있었던 것은 크게 두 가지다. 첫째는 자신들의 핵심 역량 기술을 스스로 파악하고 있었다는 것과 둘째, 기존의 사업 영역의 한계를 허물고 핵심 기술이 응용될 수 있는 새로운 분야를 개척한 것이다. 이는 ‘나’와 ‘시장의 수요’를 정확하게 파악함으로써 시장에서 필요로 하는 가치를 발굴해 낸 것을 의미한다. 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 데 있어 가장 기본이 되는 것이지만 결코 쉽지만은 않은, 그래서 더욱 가치 있는 성공이기도 하다.
소비자 경험 창출을 통한 Business Idea
조금 더 재미있는 예를 살펴보자. 현재는 국제요리감정단과 세계 미식가 요리서비스를 구성하여 최고의 기내식 서비스를 제공하기로 유명한 싱가포르항공이 한때는 기내식에 대한 컴플레인으로 골머리를 앓을 때가 있었다. 이들은 한참을 고민하다가 별안간 기가 막한 해결 방안을 생각해낸다. 바로 35,000피트 상공에서의 기내 환경과 완벽하게 동일한 환경을 만들어 음식의 맛을 테스트하는 것이다. 이 실험에서 그들이 발견한 인사이트는 35,000피트 수익구조 상공에서 사람의 미각이 35~40% 감소한다는 것이었다. 따라서 지상에서 먹는 맛을 유지하기 위해서는 음식의 맛을 30~40% 더 진하게 내야 한다는 것이다. 주방장은 더 풍부하고 진한 기내식 요리를 선보였고, 싱가포르항공의 기내식은 세계적으로 유명해졌다.
싱가포르항공은 고객의 경험과 동일한 환경을 조성함으로써, 고객의 경험을 재정립하는 계기를 마련하였다. 비즈니스 모델의 수정이라고까지 하기에는 너무 거창하게 들릴지 모르나 싱가포르항공의 사례는 중요한 것을 말해준다. 고객에게 더 좋은 서비스를 제공하려는 시도 역시 ‘가치’를 재정립하고 현실화시키는 과정의 하나로써 비즈니스 모델 개혁의 출발점이 될 수 있다는 것이다.
앞서 말했듯이 사회는 변화하고 소비자는 진화한다. 이러한 환경 속에서 기업은 ‘변화’를 넘어 ‘혁신’해야 한다는 말들이 통상적으로 오간다. 비즈니스 모델에서 진정한 혁신이란 ‘나’를 알고 ‘사회’를 알며 나와 사회를 연결해 줄 수 있는 ‘가치’를 찾아내는 것이다. 생각지도 못한 곳에 길이 있을 수 있다. 그러나 그 생각지도 못했던 곳은 끊임없는 노력과 시도 끝에 발견되는 것일지도 모른다.
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