전략 설정

마지막 업데이트: 2022년 1월 10일 | 0개 댓글
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시장선도-도전-순응그룹별 전략 차별화

전략 수립의 다양한 접근법 및 방법론

전략 수립에 관한 학문은 매우 포괄적이며 많은 접근법과 다양한 학파가 있다. 몇몇 주목받는 접근법으로 포지셔닝(혹은 Michael Porter가 주장하는 ‘경쟁우위’), 자원기반이론(Resource based view: RBV), 핵심 역량, 가치 중심 경영, 핵심 사업 집중(Profiting from the core), 블루오션 전략, 신생 전략(Emergent strategy), 공동경험을 통한 가치 창출(Experience co-creation), 파괴적 혁신(Disruptive innovation) 등이 있다. 이러한 전략적 접근법들은 TQM(Total Quality Management), 식스시그마, ISO Standard, 린 제조방식(Lean Manufacturing), 학습조직과 같은 운영 개선 방법론에 의해 보완된다. 그리고 전략적 접근법과 운영 접근법 모두 기업 리스크 관리, (금융기관을 위한) COSO(The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), 사베인 옥슬리(Sarbanes-Oxley) 조항의 섹션404에 의해 요구되는 내부 통제와 같은 리스크를 최소화하는 방법론에 의해 보완된다.

결과물은 기업 포지션 과 고객가치명제 차별화

로버트 캐플란 (Robert S. Kaplan) 하버드 비즈니스 스쿨 회계학 교수

데이비드 노튼 (David P. Norton) 팔라디움 그룹 설립자

에드워드 배로우스 주니어 (Edward A. Barrows Jr.) 팔라디움 그룹 부사장

전략 실행에 관한 연구를 진행하는 가운데 우리는 전략 수립과 관련한 다양한 접근법, 방법론, 툴에 대해 열린 자세를 가지고 있다. 우리는 전략을 효과적으로 수립하기 위해 다양한 접근법을 이용하는 기업들을 많이 보아왔다. 전략 수립 프로세스 기간 동안 기업이 세우는 전략, 운영 및 리스크 관리의 우선순위가 무엇이 되었든 간에 기업의 전략은 전략체계도로 구체화될 수 있었고 BSC(Balanced Score Card)를 통해 기업 운영의 관리도구인 KPI(Key Performance Indicator)로 정의될 수 있다.

‘그림 1’은 다양한 전략, 운영 및 리스크 관리 접근법들이 전략체계도상에서 어떻게 연관될 수 있는지를 보여준다. 대부분의 조직들은 그들의 전사 전략을 세우기 위해 재무 포트폴리오 접근법을 활용한다. 포트폴리오는 성장, 현금흐름, 리스크의 바람직한 균형을 이루기 위해 각 사업단위의 재무적 특징을 보여준다. 경제적 부가가치(Economic Value added)와 같은 가치기반 경영 접근법은 특별히 장기적 주주가치 창출과 연계된 목표들을 선정하는데 초점을 둔다. COSO와 내부통제를 포함한 기업 리스크 관리는 기업의 전략 실행력을 떨어뜨릴 수 있는 재무, 운영, 기술, 시장 리스크를 줄이는데 초점을 둔다. 그러나 일반적으로 이러한 재무 전략 및 리스크 관리 접근법들은 고객가치 명제, 핵심 사업 프로세스, 혹은 지속적인 가치 창출을 위해 중요한 무형자산 투자에 관해 설명하지 못한다.

대부분의 잘 알려진 전략 수립 접근법들은 고객에 중점을 둔다. 포터(Porter)의 경쟁 우위에 따르면 시장과 고객 세그먼트를 선정하고 저비용 혹은 차별화된 전략을 사용해 선정된 세그먼트에서의 성공에 초점을 두고 있다. 의 저자이자 컨설턴트인 크리스 주크(Chris Zook)는 대부분의 성공한 기업은 전문성, 신뢰성, 고객 선호에 관한 깊은 지식을 가지고 있는 핵심 틈새시장을 중심으로 그들의 사업을 구축한다고 주장한다. 그는 가트너(Gartner), 바슈롬(Bausch & Lomb)와 같은 기업들이 새로운 틈새시장에 들어가 그들이 주력하던 초점이 희석되어 저조한 실적을 내다가 나중에 본래의 틈새시장으로 돌아가서 어떻게 다시 성공을 거두게 되었는지를 관찰한다. 김위찬 및 마보안(Kim and Mauborgne)의 블루오션 접근법은 대규모의 고객 기반을 대상으로 창조적이고 지속 가능한 새로운 경쟁적 포지셔닝을 수립하는 것을 다루고 있다. 예를 들면 사우스웨스트 항공은 낮은 가격과 정시 출발을 결합해 사람들이 비행기로 도시간 여행을 하게 하는 새로운 시장 세그먼트를 창출해냈다. 사우스웨스트 항공의 타깃 고객 기반인 가격 민감형 여행객들은 낮은 가격의 대가로 전략 설정 예약좌석의 부족, 비행기 탑승 시 오랜 대기, 퍼스트클래스 옵션 부족, 정시 도착 결여와 같은 불편을 감수한다. 이러한 혁신적인 제안을 통해 회사는 해당 산업을 역동적으로 변화시켰다.

프라할라드(Prahalad)와 라마스와니(Ramaswany)에 의해 개발된 공동 경험을 통한 가치 창출(Experience Co-Creation: ECC) 또한 고객가치명제에 초점을 두고 있으나 기업들이 그들의 고객들과 공동으로 가치명제를 개발한다는 복합적인 의미를 내포한다. 농부들은 존 디어(John Deere Company)의 Deer Trax 시스템을 통해 그들의 트랙커와 다른 차량들의 운행을 모니터할 수 있다.

그 시스템을 통해 농부들은 지식을 공유하고 경험을 교환할 수 있는 다양한 주제별 커뮤니티에 참여한다. 디어의 제품/서비스 설계 프로세스에 농부들을 중요시하고, 설계 프로세스를 농부들과 함께 수행한다.

그러나 또 다른 학파는 전략을 역동적, 경쟁적 프로세스로 간주한다. 쉘에서 처음 개발된 시나리오 플래닝은 조직이 경쟁적, 환경적 대응 수립 방안을 고안해내는데 널리 이용되고 있는 접근법이다. LG디스플레이와 같은 기업들은 경쟁사들이 도입할 가능성이 있는 다양한 전략들에 대한 대응 방안을 파악하기 위해 ‘워게임(War Game)’과 같은 시뮬레이션을 이용한다.

어떤 방법론을 사용했던 간에 전략 수립 접근법의 결과물은 뛰어난 재무 실적-혹은 비영리단체의 경우, 증명할 만한 긍정적인 사회적 영향-을 내는 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있도록 시장 내 기업 포지션과 고객가치명제를 경쟁사들과는 차별화시키는 방향으로 수립하는 것이다. 그래서 전략의 ‘창조성’은 이에 중요한 수단이 된다. 전략기획의 산출물은 차별화 전략을 수립하기 위해 ‘그림 1’에서 설명된 방법론들의 툴 박스로부터 도출할 수 있다. 경영진들이 활용 가능한 전략 수립 툴에 대해 더 이해가 높아지면 그들의 회사의 환경, 문화, 역량에 가장 적합해 보이는 접근법을 사용할 수 있게 된다.

‘그림 1’에서 보인 전략체계도 구조는 전략 수립 접근법의 선택에 도움을 줄 수도 있다. 예를 들어 자본 이용률이 낮은 기업의 경우 가치기반 경영 접근법은 재무 전략을 명확히 하는데 도움이 될 수도 있다. 만일 기업이 브랜드의 차별성이나 시장 내 위상이 약하다면 블루오션 접근법 혹은 ECC(Experience Co-Creation)와 같이 매력적인 고객 세그먼트를 확인하는데 도움이 되는 접근법이 가장 유용하다고 볼 수도 있다. 기업이 운영 관리, 고객 데이터 마이닝(data mining) 혹은 혁신과 같이 경쟁사가 부족한 중요한 프로세스에서 차별적인 능력을 보유하고 있을 경우 자원기반 관점과 핵심 역량 접근법이 효과적이다.

기업이 기술과 경험이 풍부하고 크게 동기부여된 직원들로 뛰어난 인적자본을 보유하고 있다면 학습조직을 만들어 직원들이 새로운 전략을 제안하도록 고무시키는 것이 유망한 새로운 전략을 검토할 수 있는 유용한 방법이다.

대부분의 조직은 일반적으로 경영진 회의에서 매년 전략을 검토하고 미세 조정하고 있다. 예를 들면 리코 아메리카(Ricoh Americas)는 연간 전략 검토를 위해 체계적인 프로세스를 이용한다. 이 회사는 3년마다 MTP(Mid-Term Plan)라고 불리는 전략의 큰 변화(major refresh)를 실행하고 있다. 2년의 ‘휴년(off years)’ 기간 동안의 전략 검토는 새로운 전략 방향을 결정하는 것이 아니라 수립된 전략 미조정과 전략 실행의 점검 중심으로 이루어진다.

리코는 2001년 수익성 높은 신사업 구축과 두 가지 주요 기업 인수 건을 위해 14번째 MTP에 착수했다. 회장이자 CEO인 커크 요시다(Kirk Yoshida)는 새로운 조직문화 확립을 강조했다. 그는 사내 신문에서 “우리는 전략 중심적이고, 재무 계획과 보상을 전략 달성에 연계시키는 조직문화를 만들어 가고 있습니다”, “전략이 우리 모두의 일이 되게 만들고 있습니다”고 말했다.

2004년 새로운 회장이자 CEO인 샘 이키오카(Sam Ichioka)는 15번째 MTP에 착수했다. 기업의 기존 미션, 비전, 가치기반을 재검토하는 동안 새로운 MTP를 통해 조직의 포커스를 한 단계 높은 수준의 성장으로 이동시켰다. 경영진들은 ‘미국의 넘버원 문서 해결 기업되기’로 비전을 바꾼 다음 성장을 위한 도전적 목표 수립과 이를 달성하기 위한 네 가지 전략 주제로 세분화했다.

2년의 휴년 기간 동안 리코가 수행하는 미세조정은 주요한 외부적 혹은 내부적 변화를 겪고 있는 기업이 아닌 예상 실적을 내고 있는 기업에서 수행하고 있는 전형적인 일이다.

조직은 어떠한 사건의 계기로 새로운 전략을 찾아야 할 때까지는 기존 전략을 미세조정하는 경향이 있다. 휴년 기간 동안 연간 전략 리뷰 프로세스의 주요 목적은 전략의 점진적인 변화들이 이루어질 수도 있으나 수립된 전략 방향을 재검토하는 것이며-다시 말해 전략을 수립하는 것이 아니라 실행하는 것-그 전략을 전 직원들에게 전달하고 그들을 전략에 정렬시키는 것이다.

그러나 좋건 나쁘건 전략은 궁극적으로 그 과정을 진행시킨다. 특정 기업의 경쟁사들은 특정 기업의 성공적인 전략을 관찰하고 최초 진입자(First mover)가 만들어낸 강점에 대응할 수 있도록 자신을 적응시킨다. 경쟁사들의 이러한 움직임이 특정 기업의 실적에 영향을 미치는 데는 일반적으로 3년 이상이 걸린다.

수십 개의 기업을 살펴본 우리의 잠정적 결론은 새로운 전략의 유용한 수명이 일반적으로 3~5년이라는 것이다. 점진적인 변화들은 대체로 이 기간 정도면 충분하다(기존 전략이 성공적인 실적을 내고 있다는 가정하에). 전략이 실패하기 시작하거나 기업의 분열을 초래할 정도의 큰 사건을 겪을 때에만 새로운 획기적인 전략을 고려한다. 즉, 조직이 새롭고 획기적인 전략을 찾아 나서기 위해서는 일종의 ‘동인이 되는 사건(trigger event)’을 필요로 한다.

글로벌 금융 서비스 기업인 HSBC 내의 사업단위인 HSBC Rail의 CEO인 피터 알드릿지(Peter Aldridge)는 회사가 뛰어난 재무 실적을 내고 있을 당시에 주요 전략을 검토했다. 알드릿지는 다방면에서 다가오는 위협요소들을 볼 수 있었으며, HSBC 모회사는 각 사업단위로 하여금 자본 이용률에서의 큰 개선을 요구하고 있었다. HSBC Rail의 핵심 이해관계자인 UK Department of Transportation는 정부가 HSBC의 주요 고객인 규제가 철폐된 철도 운영회사들에게 제공하는 보조금을 크게 줄이는 방안을 모색했다.

그리고 승객, 화물 교통량의 증가 및 환경적, 기후적인 문제와 같은 산업 트렌드가 HSBC의 기존 전략을 위협했다. 알드릿지는 폭풍우가 강타하기를 기다리지 않고 조치를 취했다. 그가 예상하는 새로운 환경에 더 적합한 새로운 전략을 준비하기 위해 중간급과 시니어급 매니저들과 함께 워크숍을 연이어 10번 개최했다. 워크숍은 매니저들이 조직의 미션, 비전, 가치를 이해하고 받아들이는데 도움을 주었다. 워크숍에서 얻어진 합의로 새로운 전략을 수립하고 전략체계도와 BSC를 통해 실제 행동에 옮겨지는 단계를 구축했다.

한 가지 공통된 동인은 실패한 전략으로 인해 직면하는 위기상황이다. 우리는 몇몇 기업들이 재정적인 곤란을 겪은 후 완전히 다른 전략을 실행하기 위해 BSC를 채택했던 1990년대에 이러한 사건을 목격했다. CIGNA Property and Casualty는 140의 결합비율(프리미엄 대비 비용)을 포함해 그 산업 내에서 가장 큰 손실을 봤다. 5억달러의 마이너스 현금흐름을 낸 Mobil U.S. Marketing and Refining은 해당 산업에서 가장 수익성이 떨어지는 회사였다. AT & T Canada는 한 해에 캐나다 달러로 3억5000만달러어치의 손실을 입었다. 위기 상황에 몰린 조직은 실패한 전략으로 계속 희생되기 보다는 새로운 전략을 모색하게 된다.

획기적인 전략을 취하기 위한 또 다른 전형적인 동인은 새로운 리더, 특히 조직 외부에서 리더를 임명하는 것이다. 분명히 새로운 리더는 보통 엄밀히 말해 위기 상황을 처리하기 위해 데려오지만 리더십의 변화는 많은 다른 이유에서 공통점이 있다. 정부조직에서 리더의 임기는 선거 주기와 관련된다. 군대 임기는 3년 혹은 4년인 경향이 있다. 일반적으로 새로운 리더는 기존 전략에 대한 포괄적인 검토와 철저한 분석을 실시하며 이 과정에서 종종 전략을 새롭게 정비한다.

새로운 강력한 판매 채널로서 인터넷이 출현했던 1990년대에 많은 소매업체 및 금융 기관들이 경험했던 것처럼 기술적 변화 또한 동인이 될 수 있다. 많은 기업들이 아마존(Amazon)이 되는 것에 대해 얘기했다. 웰스 파르고(Wells Fargo)는 전통적인 소매점에서의 생산성 향상과 비용 절감 전략으로부터 온라인 뱅킹을 통한 수익 증대와 고객 관계 형성 전략으로 그들의 전략을 전환시킨 촉매제로 인터넷을 바라보았다.

외부적인 동인은 투입 가격(e.g. 에너지)의 높은 상승이나 외국환의 평가절상과 같이 거시경제적 요인일 수 있다. 또는 새로운 경쟁사가 기업의 기존 시장에 진입하거나, 회사가 새로운 시장 또는 이전에 금지되었던 사업 세그먼트에 진입하는 경우와 같은 규제 변화가 외부적인 동인이 될 수 있다. 또 다른 동인으로 기존 혹은 새로운 경쟁사의 급진적이면서 예상치 못한 움직임이 될 수 있고 혹은 예기치 못한 큰 사건이 될 수도 있었다. 9·11 전략 설정 테러 공격이 미국 연방수사국(FBI)에게 의미하는 바를 생각해 봐라. 그 기관의 새로운 경영진들은 완전히 새로운 전략에 대한 필요성, 즉 조직문화에서의 큰 변화의 필요성을 재빠르게 알아챘다. FBI 국장 로버트 뮤엘러(Robert Mueller)는 전 구성원이 거대한 변화를 앞서 준비할 필요가 있음을 인식했다. 그는 변화의 규모와 범위를 기술하기 위해, 널리 사용되고 있는 툴인 ‘from-to’ 차트를 사용했다(그림2 참조).

최고 경영진들은 SWOT(강점, 약점, 기회, 위협) 분석을 통해 조직의 약점을 파악한 후 ‘from-to’ 차트에서 ‘from’을 개발한다. 그러고 나서 SWOT 분석에서 확인된 위협과 기회에 근거하여 향후 미션을 수행하기 위해 기업이 어느 위치에 있어야 하는지를 예측한다. 예를 들어 ‘그림 2’는 FBI가 이미 일어난 범죄에 대응하는 사건 중심 조직에서 테러 공격과 같은 우발적 사건이 일어나는 것을 방지하는 위협 예방 조직으로 변화해야 함을 보여준다. FBI는 미국 시민을 해칠 수 있는 사건을 방지하기 위해 다른 기관들과 정보를 공유하고 공동으로 일하는 것을 배워야만 했다. 내부적으로 FBI 담당자들은 그들의 전통적인 스타일로 조직 바깥으로 나와 일하고 통합된 팀에서 적극적인 참여자가 되어야만 했다. 광범위한 대화를 통해 도출된 이러한 가이드라인은 조직 전체에 걸쳐 실행되었고 FBI의 모든 레벨은 새로운 전략 방향을 위한 목표 설정에 참여했고, 이를 통해 새로운 전략에 대한 포괄적인 이해와 지원이 가능하게 되었다.

요약해서 말하면 리코처럼 3년마다 행해졌던 주기적 스케줄에 기반을 두어서나 혹은 경영진이 기존 전략을 실행하면서 새로운 전략이 필요함을 인지했을 때 기업은 새로운 획기적인 전략을 도입할 수 있다. 예를 들면 엔디 그로브(Andy Grove)는 1980년대에 메모리칩 생산에서 마이크로프로세서를 만드는 것으로 인텔(Intel)의 획기적인 전략 변화를 일으켰다.

그때 그는 경영진에게 “우리가 오늘날 회사를 세운다면 우리가 메모리칩 제품을 생산하기 위한 역량을 구축했을까?”라고 물었다. 일정에 맞춰 전략을 획기적으로 정비하지 않는 조직에서는, 내부와 외부 환경을 모니터하는 툴과 프로세스는 신뢰할 만해야 한다.

호리즌 리얼 에스테이트(Horizon Real Estate)라고 불리는 한 회사는 이것이 힘든 방식임을 알게 되었다. 그들의 전략은 5년 동안 제자리에 있었다. 이전의 4년 동안 호리즌은 해마다 연례 검토를 통해 잘 되고 있는 것처럼 보이는 기존 전략에 미세한 변화만을 가했다. 그러나 5년이 지나서 실적이 감소했고, 경영진은 기존 전략을 재고하는 것이 필요함을 깨달았다. 차기 연례 전략 회의에 앞서 매니저들은 일정에 맞추어 대규모 투자와 새로운 경쟁 환경을 이해하기 위한 분석을 실시했다. 이것으로 미팅에서 수립될 새로운 획기적인 전략의 첫 단계를 구축했다. 한편에서는 전년도 실적 감소를 상쇄하기 위해 도입된 새로운 전략을 가지고 연간 전략 갱신 프로세스가 진행되었다. 그러나 한 시니어 간부가 말했다.

“난 우리가 1년 전에 사용했던 계획 프로세스에 만족하지 않는다. 우리가 더 정밀하게 환경조사를 하고 전년도 전략 업데이트 미팅에서 우리가 가지고 있던 데이터를 분석하는데 더 능숙했더라면 우리는 한 해 일찍 문제를 발견하고 우리의 대응 시간을 극적으로 개선시킬 수 있었을 것이다. 우리 사업에서 한 해 일찍 변화하는 가치는 엄청나다.”

전략적 주제를 통한 전략 수정

기존 전략을 미세조정하거나 전면적으로 정비하는 것 자체가 전략 변화의 유일한 대안은 아니다. 전략은 대개 몇 가지 공존하는 전략적 주제들로 이루어져 있다. 따라서 한 전략적 주제는 엄청난 수정을 요구하는 반면 다른 주제들은 거의 혹은 전혀 변화를 필요로 하지 않을지도 모른다. 예를 들어 체이스 뱅크(Chase Bank)는 1990년대에 주요 금융기관을 인수합병하는 동안 ‘100% 고객 유지’라고 정해진 목표가 잘못 인식되었음을 알게 되었다. 많은 고객들, 특히 낮은 예금 잔고를 가지고 있는 고객들은 수익성이 없었다. 그래서 체이스 뱅크는 고객 관계형성의 전략적 주제 목표를 ‘고객 유지’보다는 ‘자산 유지’로 바꿨다. 기업 브랜딩, 뛰어난 운영, 직원 능력 개발에 관한 전략적 주제들은 변함없이 유지되었다.

전략 수립에 관한 많은 학파들과 방법론이 있다. 그것은 조직이 어떤 전략을 선택하던 간에 그 시장 내에서 조직을 차별화시키는 전략 방향을 만들어내는 데 도움이 되어야 한다. 성과를 관점으로 분류하고 전략적 주제들을 점검하는 전략체계도 프레임워크는 조직이 하나의 접근법, 즉 목표와 가치 차이(Value gap), 역량에 가장 적절한 접근법들을 선택하는데 도움이 될 수 있다.

주기적인 전략 검토를 통해 조직은 전략을 미세조정할 수 있고 전략이 더 이상 적절하지 않거나 완전히 실패하고 있을 때 전면적으로 개편할 수 있다. 전면적인 개편이 주기적으로 혹은 필요에 따라 이루어지던 간에 경영진은 가장 정확한 분석 툴과 데이터에 의존해서 가장 적합한 의사결정을 하는 것이 중요하다.

시장선도-도전-순응그룹별 전략 차별화

현실·일관성 있는 종합적 목표 설정 중요

▶시장 선도전략: 대부분의 의약품 치료 영역과 시장은 소수의 시장리더들에 의해 주도되고 나머지 업체들은 이들과 보조를 맞추어 나간다. 시장리더들은 규모가 크고 성장이 빠른 시장 세분을 선점하고 있으며 대규모의 인력을 가지고 약품 시장의 유통망을 장악하고 있다.

그러나 시장리더는 시장의 방어에 전념하게 되어 시대 변화에 소극적 대응의 가능성이 크며 계속적인 경쟁사의 도전을 받게 된다. 그러므로 시장리더들은 계속적 성장을 위해 시장의 확장(새로운 적응증과 용도 개발로 새로운 고객과 시장을 개발) 또는 사용 증가(처방 기간을 늘려 약품 사용량을 늘린다) 전략 중 하나를 선택해야 한다.

그러나 시장리더는 경쟁사로부터 시장 점유율을 방어해야 한다. 방어를 위해서 단지 방어의 벽을 세우는 것은 충분하지 않다. 공격적인 방법이 효과적이다. 공격적인 방어라고 하는 것은 경쟁사들의 약점을 찾아내어 이점을 활용하는 것이다. 공격적 방어의 예를 들면 경쟁사의 제품 원가가 높아 가격에 제한을 받을 수 있는 경우는 가격 경쟁을 시도할 수 있다.

또 어느 특정지역에 영업사원 동원이 제한되는 경우 필름 쇼나 특별 영업 활동 강화를 통해 공격할 수도 있다. 사용에 더 많은 이점을 가진 새로운 제형이나 포장을 개발하여 경쟁 시장을 선점하는 것도 동원되는 방법의 하나이다. 모든 제품의 시장을 다 방어하는 것은 비능률적 일 수 있다. 그렇게 판단되는 경우 수익성 높은 주요 시장에 초점을 맞추고 나머지 시장은 경쟁사에 맡기는 것도 좋은 방법이다.

▶도전전략: 도전의 경우 여러 가지 공격 방법을 선택할 수 있다 그러나 시장리더에 비하여 동원할 수 있는 자원이 제한되어 있다. 그러므로 시장리더에 대한 정면 공격이나 여러 제품에 대한 동시 다발적 공격을 피하고 선택적 공격이 효율적이다.

공격할 경쟁품은 세 가지 타입이 있는데, 첫째는 시장리더 제품으로 시장은 크지만 위험 부담 또한 크다. 둘째는 유사한 크기의 경쟁품으로 위험 부담은 비교적 적지만 분명히 차별화가 가능해야 한다. 셋째는 더 작은 제품들로 공격 부담은 적지만 회수될 시장의 크기가 작다.

공격 대상을 설정하더라도 공격 방법에서 정면 공격은 피하는 것이 좋다. 정면 공격의 경우 그 제품의 약점보다는 강점과 직면하게 되기 때문에 부담이 더 커진다. 가격적이거나 지리적 또는 제형에서의 약점을 찾아서 간접적 공격을 하는 것이 효과적이다.

▶시장 순응전략: 군소 회사로서 시장리더를 직접적으로 공격하기란 현실적이지 않다. 경쟁을 하게 되면 공격 자원이 제한되어 결과는 오히려 시장리더에게 유리하게 될 수도 있다. 그러므로 어떤 회사는 가격과 고객 서비스를 공정하게 유지하여 시장리더와 공평한 시장의 점유율을 나누는 소극적 전략을 수립하기도 한다. ▷밀접 추종- 시장리더를 따라다니며 시장리더가 개척한 시장의 특정 일부분을 나누어 갖는 전략을 말한다. ▷간격추종- 시장리더에 일정의 간격을 두고 차별화(서비스나 가격에서)하는 전략을 말한다. ▷선택 추종- 시장리더가 주장하는 이점에 1~2가지 장점을 추가해서 강조하는 전략을 말한다.

▶틈새시장 전략: 늦게 시장에 진출하는 제품이 시장은 크지 않더라도 경쟁제품이 관심을 갖지 않았으나 수익성이 좋은 시장에 초점을 맞추는 경우 틈새시장 전략이라고 한다. 이상적인 틈새시장으로는 수익이 있을 만큼 적당한 규모의 시장, 성장 가능성이 있는 시장, 경쟁사가 관심을 갖지 않는 시장, 다른 제품들이 갖지 못하는 이점을 요구하는 시장을 말한다.

마케팅 전략이 수립되면 이것을 효율적으로 시행하기 위하여 커뮤니케이션 방법이 효과적으로 이루어져야 한다. 첫째로 모든 커뮤니케이션에 일관성을 갖게 하기 위해서는 판촉기준문안이 효과적으로 작성되고 분명하게 제시되어야 한다.

둘째는 커뮤니케이션 메시지를 효과적으로 전달하기 위하여 여러 가지 판촉프로그램이 잘 마련되고 잘 조화되어야 한다. 셋째는 마케팅 플랜의 내적 커뮤니케이션을 위하여 구체적 행동계획이 마케팅 플랜에 의거하여 작성되어 영업사원에게 제시되어야 한다.

비즈니스와 마케팅 활동에는 분명한 목표가 설정 되어야 한다. 장기적 계획의 경우는 진척 상황을 계수로 평가할 수 있도록 평가기준이 마련되어야 한다.

제품의 마케팅 플랜을 작성하고 수행하는데 단순한 한 가지 목표만을 설정하는 경우는 없다. 마케팅적 목표와 재정적 목표 두 가지 측면에서 종합적으로 설정한다.

마케팅 목표는 판매목표, 성장목표, 시장점유율 목표, 제품 인지도 목표, 제품 이미지 목표, 가격목표, 공급목표, 가격목표, 타깃의사 목표, 오피니언 리더 확보목표, 사용자 확보 목표를 포함한다.

재정적 목표는 손익 목표, 투자회수 목표, Inventory 목표, Cash Flow 목표가 포함되며, 손익 목표는 5년의 목표를 설정한다. 3년은 구체적이고 2년은 연장선에서 추정한다,

목표 설정에 유의해야 할 점으로는 첫째, 추상적이지 않고 현실적이어야 한다. 둘째, 희망사항이 아니고 SWOT분석에 기초한 사실에 근거한 것 이어야 한다. 셋째, 측정이 기능한 계수로 제시되어야 한다. 계획하고 집행하고 진척상황을 평가할 수 있어야 한다. 넷째, 결과를 제시할 수 있어야 하고 조절 보완이 가능해야 한다. 다섯째, 목표가 달성되어야 할 시간대별 목표가 명시되어야 한다. 여섯째, 목표가 일관성이 있어야 한다. 수시로 변하는 경우 혼란이 야기되고 성취의욕을 반감시킬 수 있다. 일곱째, 목표는 분명히 커뮤니케이션 되고 모든 수행요원의 공감대를 형성하여야 한다.

수험생들은 추석 연휴에 그 동안 지친 몸과 마음을 달래고 싶겠지만 70일 앞으로 다가온 수능으로 마냥 쉴 수 없는 상황이다.

거기에 올해 수험생들은 추석 연휴가 수시 원서 접수 직전에 있어서 수능이나 대학별 고사 대비에만 집중할 수 없고 마지막으로 수시 전략을 점검하는 데에도 소홀함이 없어야 한다.

추석 연휴와 함께 찾아온 수능 D-70을 어떻게 보내야 할까?

수시 지원, 전략 수립의 기회!
많은 수험생이 4~5개의 수시 지원을 이미 결정하고 남은 1~2개의 수시 카드를 마지막으로 고민하고 있을 것이다. 이때 상향지원을 고민하고 있다면, 경쟁률이 상대적으로 낮을 것으로 예측되는 곳으로 지원을 하는 것이 낫다.

상향지원은 상대적으로 낮은 내신, 학생부 경쟁력 등으로 인해 합격가능성이 낮음을 감안하고 지원하는 것이기 때문에 입시의 의외성을 노리며 지원하는 것인데, 합격 가능성을 높이기 위해서는 아무래도 경쟁하는 수험생 수가 작은 것이 유리한 경우가 많다.

일반적으로는 학생들에게 다소 선호도가 약한 모집단위의 경쟁률이 낮은 편이다. 하지만 전년도 입시결과가 눈에 띄게 낮았거나 모집인원이 크게 늘어나 수험생들의 지원심리를 높일 수 있는 요소가 있다면 지원을 경쟁률이 높아질 수 있으므로 지원을 피하는 것이 낫다.

적정, 안정지원을 고민하고 있다면 모집인원이 작은 학과보다 많은 학과를 선택하는 것이 낫다. 모집인원이 소수인 경우 합격선이 높아질 수도 있기 때문이다.

그러나 적정, 안정지원이라도 정시에서 합격할 수 있어 보이거나 수시로 합격한 이후에 등록을 고민할 만한 곳에 굳이 지원할 필요는 없다. 따라서 지난 평가원 모의고사 결과를 바탕으로 정시 지원 가능권의 대학을 먼저 탐색해야 한다.

4일동안 스퍼트 올리는 연휴학습법

1. 평소의 학습 리듬, 연휴에도 유지하자
연휴라고 해서 무리하며 새벽 늦은 시간까지 공부해야 하겠다는 생각은 접어두자. 평소의 공부습관과 연휴 때 공부 습관의 차이가 크면 연휴가 끝난 후 급격한 상태 변화에 스트레스를 받아 학습 리듬이 깨질 수 있기 때문이다. 매일 공부하던 리듬을 유지하며 공부할 것을 추천한다.

또한 아직 수능에 맞춰 컨디션 관리를 시작하지 않았다면 서서히 수능 시계에 맞춰 생활 패턴을 조절하자. 수능은 오전 8시 40분부터 시작해서 오후 4시 37분에 끝나는(제2외국어/한문 응시자의 경우 오후 5시 45분), 매우 긴 집중력을 요하는 시험이다.

따라서 늦어도 아침 6시~6시 30분 사이에는 일어나 시험이 시작되는 8시 40분부터 맑은 정신으로 공부할 수 있도록 하자.

지금부터는 낮잠도 피하는 것이 좋다. 낮잠이 습관이 되면 실제 수능 날 문제를 풀다가 잠이 쏟아지는 낭패를 경험할 수도 있다. 점심을 먹은 후 식곤증이 밀려온다면 공부 장소를 바꾸는 것도 도움이 된다.

예를 들어, 오전에는 집에서 공부하다가 점심을 먹은 후에는 도서관으로 이동해 장소에 변화를 주는 것이다. 단순하게 장소를 바꾸는 것만으로도 자신의 몸과 정신을 잠으로부터 멀어지게 할 수 있다.

2. 연휴를 약점 보완의 기회로 삼자
추석 연휴에 평상시와 같은 마음으로 공부하면 아무리 자기 관리에 탁월한 학생일지라도 긴장감을 유지하기 어려울 것이다. 4일간의 연휴 기간에 ‘내일 하면 되지.’하는 나태한 생각으로 공부를 자꾸 미룰 수 있다.

이럴 때는 ‘단기 목표’를 세워 집중력을 유지하는 것을 추천한다. 단기 목표는 평소에 시간이 오래 걸려서, 혹은 어려워서 뒷전으로 미뤄 두었던 과목과 유형 위주로 정하자. 어렵기는 하지만 완전히 놓을 수는 없어서 조금씩만 공부했던, 그러다 보니 성취도가 낮았던 공부를 이번 기회에 완전히 나의 것으로 만들겠다는 목표로 공부하자.

3. 자투리 시간을 적극적으로 활용하자.
추석에는 친척들의 방문으로 인해 시끌시끌한 분위기가 되거나 성묘 등으로 부득이한 이동 시간이 발생하기도 한다. 이렇게 긴 시간을 공부에 집중하기 어려운 환경이 발생한다면 자투리 시간을 활용할 수 있는 학습법을 활용하자.

자투리 시간을 효율적으로 활용하기 위해서는 일단 무리한 욕심을 부리지 말자. 집에서 집중해 학습하기 어려운 여건이라면 가볍게, 짧은 단위로 학습할 수 있는 요점정리나 오답노트, 단어장 등을 활용하거나 듣기평가, 짧은 동영상 강의 등을 이용하는 것을 추천한다.

상위권은 문제 풀이, 중위권은 약점 보완, 하위권은 개념 정리에 주력
상위권 학생들이라면, 개념 정리나 출제경향 분석을 마치고 본격적인 문제 풀이에 집중할 시점이다. 다양하고 많은 분량의 문제를 풀어내면서, 문제 풀이에 대한 감을 유지하는 것이 중요하다.

다만, 신유형이나 고난도 문제만 치중해서 공부하기보다는 쉬운 문제도 실수하지 않도록 전체 문항을 골고루 풀어보는 연습을 하는 것이 좋다. 또, 정답을 맞힌 문제라고 하더라도 풀이과정이 확실하지 않다면 다시 한번 개념을 확인하고 내 것으로 만들 필요가 있다.

중위권 학생들이라면, 먼저 본인이 부족한 영역이 무엇인지 파악할 필요가 있다. 중위권 학생들의 경우 본인이 자신 있는 과목 위주로 공부하는 경향이 있는데, 이 경우 부족한 부분이 해결되지 않기 때문에 반복적으로 비슷한 유형과 범위의 문제를 틀리게 되고, 성적이 오르지 않게 된다.

우선 본인의 취약점을 확인하고 개념을 확실히 이해한 후 문제 풀이를 시작하는 것이 좋다. 개념 정리가 끝난 이후에는 EBS 연계 교재나 수능 기출 문제를 반복하며 수능 유형에 최대한 적응할 수 있도록 하는 것이 효과적이다.

하위권 학생들은 너무 늦었다고 초조해하거나 수능을 전략 설정 포기하기보다는, 처음으로 돌아가 개념 이해부터 단계를 밟아 나갈 필요가 있다. 개념 이해가 없는 상황에서는 아무리 많은 문제를 풀어도 실력 향상으로 연결되지 않기 때문이다.

단원별로 주요 개념부터 하나씩 정리하고, 수능 연계 교재의 해당 파트 문제를 해결할 수 있는지 확인하자. 비교적 쉽게 출제되는 범위를 먼저 학습하고 점차 범위를 넓혀나가는 것도 하나의 방법이 될 수 전략 설정 있다.

진학사 입시전략연구소 우연철 소장은 “올 추석 연휴가 수시 원서 접수 전에 있어서 수험생들이 이 기간에 수능이나 대학별 고사에 집중하기 어려운 면이 있다. 그렇기 때문에 4일간의 시간을 어떻게 보내야 할지 미리 꼼꼼한 계획을 세우는 것이 필요하다."고 설명했다.

우 소장은 "수시 전략을 두 번째 우선순위로 두고 수능이면 수능, 자기소개서면 자기소개서 등 전략 설정 첫 번째 우선순위로 설정해야 할 것이 무엇인지 명확히 한 뒤 추석 계획을 세우는 것이 좋겠다.”고 말했다.

*에듀진 기사 URL: http://www.edujin.co.kr/news/articleView.html?idxno=39778
기사 이동 시 본 기사 URL을 반드시 기재해 주시기 바랍니다.

* '폭탄전형' 돼 버린 교과전형에서 살아남는 법! 입시N '2023 교과 예상 등급컷'에 해답 있다 (가입 문의 1522-1797) [배너 클릭]

[사업ㆍ서비스] 조직ㆍ인사혁신/인재개발 ⇒ 인사전략 설정

어떤 조직ㆍ인사혁신을 할지, 어떤 인재개발을 할지는 기업이 가진 현재의 역량(강점의 정도)과 성장전략에 따라 달라집니다. 타사와는 다른 오리지널 추진이 인사혁신ㆍ인재개발의 성패를 결정짓습니다. JMAC은 현장주의를 소중히 하며 사실에 입각한 현실감 있는 인사전략(「인재활성화 전략」 「인재확보ㆍ인재육성전략」 「적정인원ㆍ전정인건비 전략」)을 수립하여 이를 실행하기 위한 「인사개혁 Master Plan」 을 설정합니다.

◈Viewpoint

외부 위탁 대상업무 선정

활성화란, 기업의 성장전략을 실행할 사원 개개인의 활동이 활발해지는 것을 말합니다. 우리들은 어쩌면 과거의 성곡체험에 기대어 새로운 행동을 시도하지 못한 채로 있을지 모릅니다. JMAC은 활성화가 되지 않는 원인을 현장주의 관점에서 규명하고, 이를 제거하기 위한 전략을 분명히 합니다. 또한 새로운 활동 이미지를 명확히 하여 인센티브를 느끼는 처우 전략을 수립합니다. 교육ㆍ육성을 위한 전략도 분명히 합니다.

사전 업무 개혁

성장전략을 실현할 인재의 매니지먼트 단위 SHU(Strategic Human Unit)에 대해 정의하고, SHU별로 어떤 질과 양의 인재를 확보할 지를 분명히 합니다. 그런 다음, 필요시 되는 인재상ㆍ채용정책ㆍ퇴직정책ㆍ육성정책을 명확히 합니다. 특히 Retention을 목표로 한 시책의 조합을 내세운다는데 중요한 의의를 갖습니다.

위탁업체 관리 사양 설계

적정한 인원수 및 적정한 인건비란, 회사가 목표이익을 지속적으로 거두며 아울러 성장을 내다볼 수 있다는 관점에서 구상되어야만 합니다. 이러한 관점을 통해 몇 명의 사원ㆍ파견 Staffㆍ파트타임을 확보할 지, 필요 여부를 재무적 Approachㆍ업무량적 Approachㆍ전략적 Approach라고 하는 Collaborate 인사의 3가지 관점을 통해 명확히 하고 그 전략을 제안합니다.

인사개혁 Master Plan 설정

인사개혁 Master Plan이란,

  1. 인사전략을 실행하기 위한 과제ㆍ시책에 대한 체계
  2. 인사전략을 실행하기 위한 추진체제
  3. 인사전략을 실행하기 위한 과제ㆍ시책에 대한 추진계획

이상의 3가지로 이루어집니다.

명확해진 인사전략(활성화 전략, 인재확보ㆍ육성전략, 적정인원ㆍ인건비 전략 등)을 실행해야 할 구체적인 과제ㆍ시책으로 구체화 시킨 다음, 추진계획을 수립하여 관계자 간에 공유해야 비로소 경영개혁으로서 연동될 수 있습니다.

그 단계에서 경영진 간의 충분한 논의를 통해 향후 방향성에 대해 공유하기 바랍니다.

그 프로세스야말로 조직인사혁신의 성과를 보증하는 것이 됩니다.

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