거래 전략 선택

마지막 업데이트: 2022년 6월 22일 | 0개 댓글
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카피트레이딩의 꽃, 전략 매니저 잘 선택하는 방법 FXTM Invest

전략 매니저를 선택하기 전에 자신의 매매 성향을 확인할 필요가 있습니다. 다음 질문에 스스로 답해 보십시오.

  • 당신은 초보인가요? 상급 트레이더인가요?
  • 당신은 공격적, 중도적, 보수적 트레이더 중 어디에 해당하나요?
  • 당신의 위험 감수 성향은 높음, 중간, 낮음 중 어디에 해당하나요?
  • 큰 손실이 나면 정신적으로 불안한가요?
  • 큰 수익이 난 후에만 그런가요?

상기 질문에 답하고 나면 본인의 금전적 필요에 맞는 전략 매니저를 찾을 수 있습니다. 해당 전략 매니저는 투자자의 매매 성향과 일치해야 합니다.

전략 매니저의 위험도는 최대 등락폭과 일간 평균 수익률에 기초합니다. 투자자는 상위 전략 매니저 페이지에서 전략 계좌에 대한 통계 정보와 기타 관련 정보를 확인할 수 있습니다. 낮은 수익률을 감수하면서 낮은 리스크를 원하는 투자자는 이 위험도의 전략 매니저를 선택할 수 있습니다.

반면에서 높은 리스크를 감수하면서 높은 수익률을 추구하는 투자자는 이 위험도의 전략 매니저를 선택할 수 있습니다.

일반적으로 최소 6개월 이상 거래했고 장기간 수익률 성과가 있는 전략 매니저가 더 신뢰성 있습니다. 전략 매니저의 거래 기간이 길수록 거래 전략 선택 투자자는 더 확신을 가져도 됩니다.

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고지: 본 문서/시각 자료는 개인 의견 및 생각을 바탕으로 작성된 것입니다. 해당 내용은 어떤 종류의 투자 자문 또는 거래 권유로 간주되지 말아야 합니다. 투자 서비스 구매를 강요하거나 미래 투자성과를 보장 또는 예측하려는 의도가 아닙니다. FXTM, 동사의 계열사, 대리인, 이사, 임원 또는 직원은 제공되는 어떠한 정보 또는 데이터에 대해서도 정확성, 유효성, 적시성, 완전성을 보장하지 않으며 이를 바탕으로 한 투자에 기인한 손실에 대해 법적 책임을 지지 않습니다.

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데이 트레이딩 전략 - 암호 화폐 거래

데이 트레이딩 전략 - 암호 화폐 거래

먼저 암호화폐가 데이 트레이딩에 적합한지 알아보겠습니다. 암호화 시장은 변동성이 매우 높기 때문에 많은 거래가 시장 안팎으로 이동할 방법을 찾고 있습니다. 암호화폐(또 다른 광범위한 전략임)를 사고 보유하는 대신 암호화폐 주간 거래는 이익을 얻을 수 있는 단기 기회를 제공합니다.

기본적으로 암호화폐의 단기 움직임에 대해 추측하게 됩니다. 암호화폐 시장의 변동성은 이익에도 좋지만 위험할 수도 있고 큰 손실을 초래할 수도 있다는 점을 명심하십시오.

주로 변동성이 매우 크기 때문에 암호화폐 시장에는 당일 거래의 기회가 많이 있습니다. 그러나 과도한 근면과 당일 거래에 상당한 양의 자본을 투자하면 큰 손실을 입을 수 있습니다. 이모티콘으로 거래하는 것보다 논리를 고수하고 전략을 세우는 것이 좋습니다.

주요 내용

  • 크립토 데이 트레이딩은 동일한 da에 시장에서 포지션을 입력 및 종료하는 것을 포함하는 전략입니다.
  • 크립토 데이 트레이딩 전략에서 가장 어려운 부분은 안정적인 수익을 보장하는 것입니다.
  • 크립토 시장은 빠르게 움직이고 예측할 수 없으므로 진입 및 퇴출 전략이 있는지 확인해야 합니다.

크립토 데이 트레이딩 란 무엇입니까?

크립토 데이 트레이딩은 같은 날 시장에 진입하고 퇴장하는 전략입니다. 거래는 일반적으로 같은 날에 열리고 마감된다는 사실을 반영하여 "일중 거래"라고도 합니다.

암호화폐 일중 거래의 전체 목적은 시장의 작은 움직임에서 이익을 얻는 것입니다. 암호화폐 시장의 데이 트레이딩은 암호화폐가 변동될 수 있기 때문에 특히 수익성이 높습니다. 예를 들어 10% 점프는 암호화폐에서 매우 일반적입니다.

다른 형태의 암호화폐 거래와 마찬가지로 일중 거래는 기술 및 기본 분석을 기반으로 합니다. 대부분의 데이 트레이더는 올바른 거래 아이디어를 구축하기 위해 기술적 분석에 의존합니다.

그들은 가격 행동, 거래량, 차트 및 기타 지표를 사용하여 투자 결정을 내리기 위한 진입 및 퇴장 기회를 결정합니다. 거래자는 또한 특히 단기적으로 가격에 영향을 미칠 수 있는 기본 뉴스 및 기타 개발자 관련 업데이트를 주시해야 합니다.

크립토 데이 트레이딩 방법

암호화폐 데이 트레이딩 전략에서 가장 어려운 부분은 안정적인 수익을 보장하는 것입니다. 기술을 연마하고 변화하는 시장 상황에 발맞추기 위해 시간과 노력을 할애해야 합니다.

초보자인 경우 기본 사항부터 시작해야 합니다. - 암호화폐 거래 단계

  • 암호화폐 중개 계좌 개설
  • 계좌에 자금을 입금
  • 거래할 플랫폼 선택
  • 투자할 암호화폐 선택
  • 거래 전략 선택
  • 봇 거래 고려
  • 암호화폐 저장

다음은 크립토 데이 트레이딩을 쉽게 하기 위해 따라야 할 몇 가지 단계와 팁입니다.

  • 증된 전략을 사용하십시오. 그렇지 않으면 명확한 계획 없이 베팅 금액이 큰 손실을 초래할 수 있습니다.
  • 위험 관리를 사용하면 신경과 돈을 절약할 수 있습니다.
  • 암호화폐 시장은 빠르게 움직이고 예측할 수 없으므로 진입 및 퇴출 전략을 확실히 세워야 합니다.
  • 암호화 산업은 상대적으로 새로운 분야이기 때문에 진화하고 있으므로 거래 기술을 지속적으로 배우고 거래 전략 선택 향상시켜야 합니다.
  • 결정은 감정이 아니라 사실에 근거해야 합니다. 오늘 좋은 거래가 있다고 해서 내일 베팅을 늘리고 예상과 일치하지 않는 시장 신호를 무시해야 하는 것은 아닙니다.

비트코인은 새로운 금입니다!

크립토 데이 트레이딩 전략

고려해야 할 몇 가지 크립토 데이 트레이딩 전략은 다음과 같습니다.

레인지 트레이딩 (Range Trading)

암호 화폐는 한동안 특정 범위에서 거래되지만 경우에 따라 큰 플레이어가 코인 가격을 조작할 수 있으므로 기회가 있습니다. 이러한 패턴을 발견하면 이를 활용해야 합니다. 거래자는 과매수 및 과매도 영역에주의를 기울여야합니다.

과매수는 구매자가 자신의 요구 사항을 충족했으며 주식이 팔릴 가능성이 있음을 의미합니다. 과매도는 반대를 의미합니다. 차트 표시기는 이러한 영역을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 이 목적에 사용되는 일반적인 지표에는 스토캐스틱 오실레이터(Stochastic Oscillator)와 상대 강도(Relative Strength) 지수가 있습니다.

뉴스 트레이딩 (Trading the News)

뉴스 거래 (트레이딩)는 암호화폐와 함께 사용할 수 있습니다. 유명 파트너십, 제품 출시, 토큰 출시 및 배포, 신기술 도입, 규제 결정, 인수 등 관련 이벤트가 정기적으로 발생합니다.

이 접근 방식은 아마도 기술적 분석에 의존하지 않는 유일한 데이 트레이딩 전략일 것입니다. 후자는 진입점을 지원하는 데 필요합니다. 이 스타일의 조건은 간단합니다. 뉴스는 낙관적인 분위기를 유발하지만 반대로 이 암호화폐의 가격에 압력을 가할 것입니다.

제게 묻는다면, 이 전략은 더 성공하기 위해 확실히 기술적 분석과 혼합되어야 합니다.

스캘핑 (Scalping ) 트레이딩 전략

스캘핑 거래 전략이 널리 사용됩니다. 스캘퍼는 몇 분 또는 몇 초 동안 지속될 수 있는 최소한의 가격 변동으로 이익을 얻으려고 합니다. 모든 거래가 많은 이익을 가져올 필요는 없습니다. 스캘퍼는 여러 포지션을 동시에 또는 별도로 개설합니다. 목표는 모든 세션이 끝날 때 모든 포지션의 총 수익이 양수인지 확인하는 것입니다.

전략은 기술적 분석에 크게 의존하며 스캘퍼는 일반적으로 기본 분석에 관심이 없습니다. 그들에게 가장 좋은 것은 어느 방향으로든 변동성이 폭발한다는 것입니다. 진입점 및 퇴장점의 경우 스캘퍼는 다른 전략을 사용하고 기술 지표의 조합을 사용할 수 있습니다.

중재 (Arbitrage) 트레이딩

중재 (Arbitrage) 거래는 시장에서 가장 인기 있는 거래 전략 중 하나입니다. 두 플랫폼 간의 가격 차이를 이용하여 한 플랫폼에서 코인을 사고 다른 플랫폼에서 판매하는 방식입니다. 스캘핑과 마찬가지로 차익 거래는 작은 이익을 창출하는 경향이 있습니다. 따라서 주문 크기가 클수록 더 많은 이익을 얻을 수 있습니다.e.

또한 암호화폐 변환기를 사용하여 온라인에서 실시간으로 가격을 변환하고 차익 거래 전략을 가장 잘 구현할 위치를 선택할 수 있습니다.

크립토 데이 트레이딩 방법에 대한 결론

크립토 데이 트레이딩은 실제로 수익성이 있지만 개념을 잘 이해하고 올바르게 실행할 수 있을 만큼 경험이 있을 때만 가능합니다. 그러나 이것이 암호 화폐와 상호 작용하는 가장 위험한 방법 중 하나이기도 함을 기억하는 것이 중요합니다..

장기적인 이익을 보고 싶다면 하루 중 암호화폐 거래 방법에 대한 세부 사항을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 이 위험을 관리하는 가장 좋은 방법은 암호화폐 시장을 주의 깊게 연구한 다음 적절한 전략을 개발하고 고수하는 것입니다. 이러한 예방 조치를 따르면 귀하도 암호화폐의 성공적인 데이 트레이더가 될 수 있습니다.

핵심은 귀하의 거래 스타일에 가장 적합한 전략을 연습하고 테스트하는 것입니다.

암호화 자주 묻는 질문

암호화폐 거래란 무엇입니까?

암호 화폐 거래는 거래자 간의 디지털 통화 교환입니다. 수요와 공급으로 인한 변동은 거래자가 이익을 얻을 수 있도록 합니다. 암호화폐 거래는 변동성으로 인해 위험하고 보람이 있습니다.

암호화폐 거래 방법.

암호화 중개 회사에 계정을 개설해야 합니다. 다음 단계는 거래 플랫폼을 선택하는 것입니다. 그런 다음 투자할 암호화폐와 거래할 전략을 선택하십시오. 마지막 단계는 암호화폐를 저장하는 것입니다.

암호화폐를 연중무휴로 거래할 수 있습니까?

네. 암호화폐 시장은 연중무휴 24시간 열려 있습니다. 거래자는 암호 화폐 시장이 닫히지 않기 때문에 제한 없이 사고 팔 수 있습니다.

가장 많이 거래되는 암호화폐는 무엇입니까?

다음은 전 세계에서 가장 많이 거래되는 5가지 암호화폐입니다.

  • 비트코인 (Bitcoin) - 8,460억 달러 이상의 시가총액
  • 이더리움 (Ethereum) - 3,610억 달러 이상의 시가총액
  • 테더 (Tether)- 시가총액 - 790억 달러 이상
  • 바이낸스 코인 (Binance Coin)- 시가 총액 - 680억 달러 이상
  • XRP - 시가 총액 - 370억 달러 이상

암호 화폐 시장이란 무엇입니까?

암호화폐는 탈중앙화 화폐의 한 형태이며 완전한 디지털 자산입니다. 기본적으로 암호화폐는 블록체인 기술을 사용하여 일련 번호와 마찬가지로 각 트랜잭션에 고유한 코드 세그먼트를 생성합니다. 암호 화폐가 손을 교환할 때마다 코드 세그먼트가 분산된 원장에 기록됩니다.

DBR 352호 표지

마케팅은 △시장을 결정하고 그 시장에 자원을 할당하는 일과 △할당된 자원을 활용하는 일로 나뉜다. 편의상 전자를 마케팅 전략이라 하고 후자를 마케팅 집행이라고 칭한다. 이 강의에서는 마케팅 전략에 관한 기본적인 내용을 살펴보고자 한다. 마케팅 전략은 먼저 기업 목표와 환경에 맞추어 사업을 결정하고 시장을 획정하는 것으로부터 시작한다. 다음으로 그 획정된 시장에서 어떤 유형의 마케팅 전략이 적합한지 결정하게 된다. 마케팅 전략이 달라지면 기업이 사용할 자원도 달라진다. 이러한 측면에서 마케팅 전략을 결정하는 일은 곧 자원 배치를 하는 것이라 할 수 있다.

목표란 실현할 그 무엇이다(What to do). 모든 기업마다 실현할 그 무엇을 갖고 있고, 이를 실현하기 위해 돈, 시간, 노력 등의 자원을 사용한다. 예를 들어 GE는 ‘더 나은 삶(Better Life)’, 쉘(Shell)은 ‘인류의 에너지 수요 충족’을 오랫동안 실현할 그 무엇으로 설정해왔다. 어느 기업이나 목표는 계층적으로 설정돼 있기 마련이다. 가령 ‘인류의 에너지 수요 충족’을 목표로 정한 에너지 회사가 있다고 하자. 이 회사에는 ‘과연 어떻게 인류의 에너지 수요를 충족할 것인가?’ 하는 의사결정 문제가 나타난다. 인류의 에너지 수요 충족은 여러 가지 방법으로 실현될 수 있다. 에너지 절약, 우주 에너지 개발, 대체 에너지 개발 등이 그것이다. 현실적으로 그 에너지 회사는 이 방법들 중 일부를 채택해 목표를 실현하고자 한다. 만약 에너지 절약과 대체 에너지 개발이라는 2가지 방법을 채택했다면, 그 회사는 사실상 에너지 절약과 대체 에너지 개발이라는 하위 목표를 가지고 2가지 사업을 하게 된다.

이런 식으로 각 사업은 다시 여러 하위 사업으로 나뉘고, 하위 사업마다 각각 적합한 목표가 설정된다. 이렇게 계속 나아가다 보면, 궁극적으로 기업의 최소 구성단위의 사업과 그 목표가 정해진다. 한마디로 기업 목표라는 최상위의 목표 아래 단계별로 여러 하위 목표들이 존재하게 된다. 여기서 거래 전략 선택 하위 목표는 상위 목표를 실현하는 수단적 목표가 된다. 위의 예에서 대체 에너지 개발이 잘 되고, 에너지가 절약되면 그만큼 인류의 에너지 수요가 충족될 확률은 높아진다.

일반적으로 최상위에 놓여 있는 목표를 미션(mission)이라고 부른다. 기업의 가장 말단에 있는 최소 단위의 목표가 실현되면 그것이 미션의 실현에도 도움이 되도록 최소 단위 목표와 미션 사이에 논리적 연관성이 있어야 한다. 그럴 때에만 기업은 자원 낭비 없이 최종 목표를 실현할 수 있다.

기업 목표와 그 하위의 사업 목표를 설정하는 데 가장 중요한 것은 기업이 처한 환경과 기업이 갖고 있는 자원을 분석하는 일이다. 환경이란 기업이 통제할 수 없는 요인들을 말한다. 한 기업이 은행 이자율을 낮추거나 높일 수 없고, 국민의 지출 성향이나 소비 취향을 마음대로 바꿀 수도 없다. 이러한 모든 것들이 곧 환경 요인들이다. 그런데 한 기업에겐 환경이 되는 것이 다른 기업에는 그렇지 않을 수도 있다. 예를 들어 무슨 세대니, 무슨 족이니 하며 소위 의제설정(agenda setting)을 하여, 소비자들에게 특정 취향이나 트렌드를 주입시키고 그에 맞는 마케팅을 시도하는 대기업들에게 소비자의 취향이나 트렌드는 환경적 요인이 아니다. 반면 그렇지 못한 중소기업에게는 환경적 요인이 된다.

통제를 할 수 없는 환경이라면 기업은 적응(adaptation)을 해야 한다. 그래야만 생존할 수 있다. 어떻게 적응할 것인지는 갖고 있는 자원에 달려 있다. 예를 들어 단 과자를 원하는 소비자에게 단 과자를 만들어줄 자원이 없는 기업은 생존할 수 없다. 이런 상황에서 그 기업은 단 과자를 만들 자원을 확보하든지, 아니면 그 소비자를 떠나 다른 소비자를 대상으로 사업을 해야 한다. 만약 그 기업이 고소한 과자를 만들 자원을 갖고 있다면 응당 고소한 과자를 원하는 소비자를 찾아 사업을 해야 한다. 따라서 자신이 이미 갖고 있거나 확보할 수 있는 자원을 잘 파악하고, 자신이 처한 환경을 잘 분석해야 기업은 최상위 목표와 그에 수반되는 모든 하위 사업들의 목표 및 내용을 정할 수 있다. 이 점에서 환경과 자원의 분석은 마케팅 수행의 첫 출발로서 매우 중요하다.

환경과 자원을 분석하고 기업 목표를 설정하면, 그에 따라 기업이 수행할 사업들이 결정된다. 앞의 예에서 에너지 기업은 ‘인류의 에너지 수요 충족’이라는 대명제를 실현하기 위해 대체 에너지 사업부와 에너지 절약 사업부를 설치하게 된다. 물론 각 사업부 아래에 다시 여러 하위 사업부가 흔히 존재한다. 큰 단위이든 작은 단위이든 하나의 사업부가 결정되면, 비로소 그 사업부가 영위하는 하나의 시장이 획정될 수 있다.

시장을 획정하는 일은 매우 어렵다. 시장이란 경쟁자의 집합이라고 볼 수도 있고, 구매자의 집합이라고 볼 수도 있다. 이때 ‘나의 경쟁자는 누구인가?’ 또는 ‘나의 구매자는 누구인가?’에 답할 수 있어야 하는데, 이는 좀처럼 쉬운 일이 아니다. 예를 들어 배스킨라빈스 아이스크림 회사의 경쟁자는 맥도날드가 될 수 있고, 스타벅스도 될 수 있으며, 아니면 빙그레도 될 수 있다. 배스킨라빈스의 구매자는 점심을 먹은 뒤 후식으로 아이스크림을 먹는 사람이 될 수 있고, 생일 축하 파티를 준비하는 사람이 될 수도 있으며, 아니면 술에 취해 아이스크림이나 먹자고 하는 50, 60대 남성일 수도 있다.

산업 분류 코드와 제품의 형태에 따라 시장을 획정하는 기업도 있고, 제품의 용도에 맞추어 시장을 획정하는 기업도 있다. 대개 관행적으로 그동안 경쟁해온 주요 기업들만 고려하거나, 영업해오던 채널이나 고객군만 고려하여 시장을 획정한다. 더 분석적으로, 수요의 대체탄력성이나 교차탄력성을 이용해 시장을 획정하기도 하고, 때로는 경영 의사결정 시스템(Management De-cision System·MDS), 콘조인트 분석(conjoint analysis) 등과 같이 실무자들이 보기엔 난해한 방법으로 시장 자료를 분석하여 시장을 획정하기도 한다.

중요한 것은 어떤 방법이라도 해당 기업의 마케팅에 도움이 될 수 있도록 시장을 획정해야 한다는 것이다. 이러한 측면에서 시장 획정에 원칙이란 없다. 하지만 지난 20∼30년 동안 가장 많이 회자된 분석적 방법 중 하나를 소개하겠다. 소비자들의 머리에 담긴 상품 분류 구조에 기초한 방법으로, <그림1>은 그 방법을 통해 얻은 시장의 예다. 이 방법을 상품 분류 구조 방법이라고 부른다.

< 그림1>을 얻기 위해서는 먼저 소비자들에게 선호하는 커피 및 브랜드를 물어야 한다. 예를 들어 한 소비자에게 “어떤 커피를 제일 좋아하고 잘 드십니까?”라고 물었다고 하자. 이때 소비자는 “맥스웰하우스 그라운드 커피”라고 대답했다. 다음으로 그 소비자에게 “맥스웰하우스 그라운드 커피가 없다면, 귀하의 두 번째 선호 상품은 무엇입니까?”라고 물었다. 이때 ‘힐스브로 그라운드 커피’나 ‘브림 그라운드 커피’같이 그라운드 커피 중에서 두 번째 선호 브랜드를 대면, 그 소비자는 자신의 선호 상품을 계속 그라운드 커피 안에서만 찾고 있다. 따라서 그 소비자는 커피를 분류할 때 가장 먼저 그라운드 커피인지 인스턴트 커피인지로 분류한다고 결론지을 수 있다. 만약 두 번째 선호 상품으로 네스카페 인스턴트 커피를 댄다면, 그 소비자는 가장 먼저 커피를 그라운드인지 인스턴트인지의 여부로 나누진 않는다고 결론지을 수 있다. 이런 원칙으로 좀더 정교하고 복잡한 자료 조사와 분석을 수행하여 <그림1>과 같은 커피의 상품 분류 구조를 얻게 된다.

필자는 아직까지 한국 기업에서 이러한 방법을 통해 시장을 획정하고 마케팅 활동을 수행했다는 이야기를 들은 적이 없다. 그렇지만 이 시장 획정 방법은 미국 같은 선진 마케팅권에서 많이 사용하고 있으며, 마케팅상으로도 여러 중요한 의미를 지니고 있다. 그중 몇 가지를 들어보자.

먼저 <그림1>과 같은 분석을 하면 기업은 누가 나와 얼마만큼 직접적으로 경쟁하는지 쉽게 알 수 있다. 맥스웰하우스, 폴저스, 네스카페의 세 브랜드는 인스턴트-카페인-레귤러 커피군에서 치열하게 경쟁하고 있다. 때로는 이와 달리 인스턴트-카페인 커피군이 다시 냉동건조와 레귤러로 나뉘지 않는 사례도 존재할 수 있다. 이때는 맥스웰하우스, 폴저스, 네스카페와 함께 테이스터스초이스, 맥심의 두 브랜드까지 치열하게 경쟁하고 있다. 즉 5개 브랜드가 모두 한 시장 안에서 직접적으로 경쟁을 한다.

또 음료수 시장에서 소비자들을 두 집단으로 나누어 살펴볼 수 있다. 한 집단은 음료수에 대한 상품 분류 구조가 매우 단순해, 모든 음료수 상품과 브랜드들을 머리 안에서 분류하지 않고 있는 소비자군이다. 이런 소비자는 음료수가 먹고 싶을 때 모든 종류의 음료수 상품 및 브랜드들을 뒤죽박죽으로 떠올리고 그중 하나를 선택하고자 한다. 결국 이 세상에 그 소비자가 아는 모든 음료수 상품 및 브랜드들이 서로 직접적인 경쟁을 하게 된다. 반면 다른 집단의 소비자는 음료수라고 하면 탄산음료와 비탄산음료로 나누고, 탄산음료는 콜라와 사이다 등으로 상품 및 브랜드들을 머릿속에서 계층적으로 잘 분류해 정리해놓고 있다. 이 소비자는 음료수가 먹고 싶어지면, 먼저 탄산을 선택할지 아니면 비탄산을 선택할지 결정하게 된다. 만약 탄산을 선택하면 비탄산 상품 및 브랜드들은 더 이상 탄산 상품 및 브랜드들과 경쟁하지 않는다. 오직 탄산군의 콜라, 사이다 브랜드들만이 소비자의 선택을 기다리며 서로 경쟁한다.

이와 같이 <그림1>과 같은 시장 획정은 마케팅 관리에서 매우 중요하다. 기업은 이러한 의미를 잘 터득하여 마케팅 활동에 반영해야 경쟁자보다 높은 성과를 얻을 수 있다. 시장 획정이 이처럼 마케팅 계획과 집행에서 매우 중요함에도, 실제 기업들의 시장 획정을 위한 노력은 그에 못 미친다. 분명한 점은 시장 세분화, 표적 시장 결정, 포지셔닝과 같은 작업들은 정확한 시장 획정이 선행돼야 그 의미를 더하게 된다.

시장 획정이 이뤄지면 기업은 그 시장을 모두 무대로 삼을 것인지, 아니면 그 시장의 일부에만 역량을 집중할 것인지 결정해야 한다. 전자를 매스마케팅(mass marketing), 후자를 표적마케팅(target marketing)이라고 지칭한다. 매스마케팅을 지향하는 기업은 크게 3가지 길 중 하나를 택할 수 있다. △원가 우위 전략 △제품 차별화 전략 △영업 중심 전략이 그것이다.

원가 우위 전략이란 말 그대로 경쟁사보다 품질 대비 원가를 낮춰 가격 경쟁을 하는 전략이다. 이 경우 기업은 먼저 원가를 낮추는 데 주력하게 된다. 따라서 사업 초기에 이익이 나지 않더라도 원가를 낮출 수 있는 방법을 채택해, 원가가 낮아지면 강력한 가격경쟁력을 바탕으로 전체 시장을 지배하게 된다. 그리하여 시장 지배 기간 동안 원가를 낮추기 위해 감수했던 모든 노력과 손실에 대한 보상을 얻는다. 1970, 80년대에 나온 경쟁 전략 중 상당수가 이러한 지배 전략을 추구했다. 당시 가장 널리 퍼진 방법 중 하나가 소위 경험곡선효과를 얻어 원가를 낮추고 이를 바탕으로 시장을 지배하자는 전략이었다. 그리고 경험곡선효과를 얻기 위해 당장 손해를 보더라도 원가에도 못 미치는 가격을 구사하여 시장점유율을 높여야만 한다는 게 전략의 골자였다. 시장점유율이 높아지면 누적 판매량이 늘어나고, 곧 경험곡선효과를 얻을 수 있기 때문이다. 당시 이러한 전략을 구사한 대표적 기업으로 텍사스인스트루먼트를 들 수 있다. 텍사스인스트루먼트는 계산기 시장에서 이러한 지배 전략을 추구한 적이 있다. 오늘날 반도체 기업들도 이와 유사한 전략을 사용하곤 한다.

제품 차별화 전략이란 경쟁사와 차별화된 제품을 전체 시장에 뿌리는 전략이다(이 글 전체에서 ‘제품’은 고객의 욕구를 충족시키는 모든 요소의 집합을 의미한다). 물론 세분 시장이나 표적 시장 같은 개념은 존재하지 않는다. 제품 차별화 전략에서 기업은 한 가지 또는 그 이상의 여러 제품들을 경쟁사와 차별적으로 만들고, 이를 시장 여기저기에 뿌린다. 그러면 소비자들이 알아서 자신의 구미에 맞는 제품을 찾아와 산다. 모든 기업들이 제품 차별화 전략을 구사하면 시장에 나와 있는 제품 수는 많아진다. 그러나 그 제품들 전부는 다 동일한 시장에 소속된다. 여기서 ‘소속된다’는 말은 그 제품들 모두가 공통적으로 그 시장의 구매자들이 추구하는 욕구의 실현에 부합한다는 의미다. 따라서 제품 수는 많지만, 사실상 제품들이 근본적으로 다른 것은 아니다. 경제학자 체임벌린은 이러한 상황을 지적하면서, 그러한 차별화를 유사차별화(pseudo-differentiation)라고 칭했다. 한마디로 사용 목적은 근본적으로 같고 ‘무늬만 다른’ 양상을 의미한다.

기업 영업 전략의 초점은 구매를 유발하는 것이다. 구매자가 타사가 아닌 자사 제품을 사는 데는 여러 이유가 복합적으로 섞여 있다. 제품 자체가 좋아서 살 수도 있고, 광고가 좋아서 살 수도 있으며, 또는 영업 사원이 불쌍해 보여서 살 수도 있다. 영업 중심 전략의 기본 논리는 ‘자극을 주면 움직인다’는 것이다. 여기서 움직인다는 말은 당연히 자사 제품의 구매를 뜻한다. 이 논리에 따라 기업은 구매자를 움직이기 위한 강한 자극을 만드는 데 주력한다. 대개 경쟁사들 간 제품에 큰 차이가 없으므로, 결국 제품 이외의 다른 자극을 찾아내는 데 주력하곤 한다(사실 제품이 확실히 차별화되면 영업 중심 전략보다는 제품 차별화 등 다른 전략을 사용하는 것이 더 바람직하다). 제품 이외의 다른 자극으로 대표적인 것이 구매 상황에서 소비자에게 ‘압박’을 연출하는 것이다. 매장의 사원이 아주 잘 생기거나 아름다워서 그 사원과 이야기를 나눈 여성 또는 남성은 물건을 안 사고 그냥 가기가 미안할 수도 있다. 이 미안한 느낌이 바로 구매 행위를 이끄는 거래 전략 선택 일종의 ‘압박’이다. 또는 폭탄 세일이라고 하면서 대폭 할인된 가격을 제시하면 그 제품의 필요 여부는 차후에 판단하고 일단 사고보자는 행위가 나타날 수 있다. 이때 가격 할인은 거부할 수 없는 자극이 된다. 융단 폭격적인 광고를 통해 어떤 느낌이나 집단의식을 불어넣는 것도 거부할 수 없는 자극을 만든다. 대체로 이러한 자극은 대중 매체를 통해 만들어지기도 하지만, 앞서 언급한 바와 같이 판매 현장에서의 이벤트를 통해 만들어지기도 한다. 이상 3가지의 매스마케팅 전략은 대부분의 기업들이 이미 수행하고 있는 일반적인 것들이다.

표적마케팅은 전체 시장을 세분화하여 세분 시장들 중 하나 또는 그 이상을 선택하여 사업을 하는 마케팅이다. 표적마케팅을 하는 이유는 전체 시장을 공략하기엔 자사 역량이 부족하거나 전체 시장 공략이 효율적이지 못하기 때문이다. 표적 선택의 가장 중요한 기준은 표적에서의 조업에 필요한 자원과 자사가 현재 갖고 있거나 쌓아갈 수 있는 자원 간의 일치성이다. 즉, 자원 부합성이 표적 선택의 1차적 기준이다. 물론 교과서마다 여러 기준들을 제시하고 있지만 그중에서 으뜸은 자원 부합성이라고 판단된다. 표적을 선택하려면 먼저 시장을 세분화해야 하는데, 이 작업이 그다지 쉽진 않다. 시장을 나눈다는 것은 시장을 구매자의 집합으로 보고 구매자들을 특정 기준에 따라 하나 또는 그 이상의 집단으로 분류하는 것이다. 세분 시장이란 이렇게 분류된 특정 집단을 일컫는다. 집단 분류의 기준은 원칙적으로 구매자들이 충족하고자 하는 욕구다. 욕구에 기초하여 구매자들을 여러 집단으로 나누면, 다음으로 각 집단이 누구인지 프로파일링을 해야 한다. 그래야 기업은 광고 판촉도 하고 유통 활동도 할 수 있다. 한 예로 승용차 시장을 ‘효율성’과 ‘자기 과시’라는 2가지 욕구에 따라 나눠볼 수 있다. 2개 이상의 집단으로 승용차 구매자들을 나눠보는 것이다. 그리고 ‘효율성을 추구하는 집단은 중산층이고 보수적이다’라는 식으로 프로파일링을 하고 ‘자기 과시 집단은 상류층이고 진취적이다’라는 식으로 프로파일링을 할 수 있다.

세분된 시장들 가운데 표적을 선택하면, 표적에 소속된 구매자들을 대상으로 포지셔닝 작업을 하게 된다. 포지셔닝이란 표적 구매자들에게 자사 제품이 경쟁사의 것과는 달라서 경쟁사보다 욕구를 더 잘 충족시켜준다는 점을 마음속에 인식시키는 것이다. 물론 매스마케팅에서도 포지셔닝은 필요하다. 포지셔닝은 제품 차별화가 필요한 곳에서는 언제나 필요하다. 지금까지 설명한 시장 세분화(Segmentation), 표적 시장 선택(Targeting), 포지셔닝(Positioning)을 합쳐 STP라고 부른다. 표적마케팅의 가장 큰 강점은 시장의 일부이지만 그 일부에서 독점력을 지닐 수 있다는 것이다. 표적 시장에서만큼은 자사가 안정적으로 1등을 할 수 있다는 얘기다. 한마디로 작지만 안정적 시장을 확보할 수 있다.

마케팅 전략의 성패를 가름하는 요소로 거래 유형의 분류를 들 수 있다. 거래는 크게 일회성 거래와 관계적 거래로 나눠볼 수 있다. 거래 양방이 ‘한 번 거래하면 다시는 재거래를 하지 않는다’는 생각으로 거래를 하면 일회성 거래다. 다시 거래하지 않을 것이므로 양방은 각각 현재의 단발적 거래에서 최대 이윤을 얻으려 한다. 이러한 일회성 거래의 대표적 예로 주식 거래를 들 수 있다. 다시는 방문하지 않을 심산유곡 관광지에서 노점상과 방문자 간의 거래도 일회성 거래다. 일회성 거래의 초점은 서로 주고받는 재화의 가치에 있다. 재화의 가치가 서로의 기대에 맞으면 거래가 성사되고, 거래 양방은 영원히 헤어진다. 재미있는 현상 중 하나로, 반복적 거래를 하긴 하지만 이 거래가 모두 일회성인 경우도 있다. 한 번 가서 살 때 재거래 기대 없이 물건을 사고, 파는 사람 역시 그 구매자와의 재거래를 기대하지 않고 물건을 팔기도 한다. 그렇지만 매번 이런 식으로 거래가 반복될 수도 있다. 이러한 반복 거래를 단순 반복 거래라고 한다.

관계적 거래란 거래 양방이 거래에 들어가기 전에 앞으로 거래를 몇 번 계속적으로 할지 정해놓는 거래다. 그렇게 되면 미래에 거래를 어떻게 할 것인지가 현재의 거래에 영향을 미친다. 앞으로 많이 거래할 것을 생각해놓고 현재 거래를 진행할수록 양자의 거래는 더 관계적이라고 할 수 있다. 관계적 거래의 핵심 포인트는 특정 거래 당시에 그 거래에서 얻을 수 있는 이익을 극대화하지 않는다는 데 있다. 가령 앞으로 10번의 거래를 하자고 정해놓고 거래에 들어가면, 10번의 거래에서 얻은 총이윤을 극대화하려고 하지, 단발의 거래에서 발생하는 이윤을 극대화하고자 하진 않는다. 관계적 거래의 전형적인 모습은 동네 가게의 단골 거래다. 가게 주인은 알면서도 때로는 손해보고 팔고 때로는 비싸게 팔기도 한다. 단골 구매자도 때로는 비싸게, 때로는 싸게 사기도 한다. 주인과 구매자 모두 그렇게 거래하는 것이 결국 장기적으로 실현하는 모든 거래들로부터 얻는 총이익이 극대화될 수 있는 길이라고 믿기 때문이다.

일회성 거래를 하게 되면 거래 양방은 거래 상대방이 누구인지 관심이 없다. 어차피 한 번 거래하고 보지 않을 사람이기 때문이다. 그러나 관계적 거래에서는 상대방에 대한 관심이 높다. 거래 상대방이 누구인지 파악한 결과가 거래에 큰 영향을 미칠 수도 있다. 예를 들어 상대방이 신뢰할 사람이라고 파악하면 앞으로 거래를 많이 하고자 생각해서 외상도 쉽게 줄 수 있고, 당장에라도 싸게 팔 수 있다. 그래서 어떤 학자는 일회성 거래는 무인격적(impersonal)이고, 관계적 거래는 인격적(personal)이라고 말한다. 거래가 관계적일수록 거래 양방은 당장의 거래에서 이익을 극대화하기보다 관계를 더 잘 유지하려는 목적으로 당장의 거래를 활용하고자 노력한다.

고객(customer)이란 일회성 거래가 아닌 관계적 거래를 추구하는 사람이다. 거래의 유형에 따라 마케팅도 크게 2가지로 나뉜다. 하나는 일회성 거래에 쓰이는 거래 전략 선택 마케팅으로, 비싼 가격에 많이 팔아 이윤 극대화를 추구한다. 다른 하나는 관계성 거래에 쓰이는 마케팅으로, 고객을 많이 확보하는 것을 추구한다. 고객을 많이 확보하여 장기적으로 마케팅 비용을 줄여가며 좋은 가격에 많은 제품을 팔아 이윤을 극대화하려 한다. 고객은 이미 파는 사람을 잘 알고 친하기 때문에 판매자는 고객에게 구구절절한 판매 노력을 할 필요가 없다. 고객은 자신이 사는 제품을 자발적으로 주위 사람들에게 알리고 자랑도 한다. 고객은 제품을 파는 상대방에게 여러 가지 유익한 피드백도 해준다. 이런 모든 일들 때문에 고객에 대한 마케팅 비용이 단기적으로는 높아도 장기적으로는 매우 낮아진다. 고객이 또 다른 고객을 만들기도 하므로 고객은 시장 확대에 큰 도움이 된다. 결국 쉽게 많이 팔 수 있게 되어 기업은 관계적 거래에서 많은 혜택을 얻는다. 물론 고객도 그에 상응하는 혜택을 얻는다. 관계적 거래는 한마디로 거래 양방이 파트너십을 맺고 협력 상생하는 거래다.

결국 마케팅 전략은 <표1>과 같이 분류할 수 있다. 매스마케팅은 대부분 일회성 거래를 추구하지만 그렇다고 관계적 거래를 못 할 이유는 없다. 다만 아직 관계적 매스마케팅이 많이 이뤄지지 않았을 뿐이다. 표적마케팅도 일회성 거래나 관계적 거래를 모두 지향할 수 있다. 하지만 표적마케팅도 대부분 일회성 거래를 지향한다. 관계적 거래를 추구하면 관계가 중단될 때 비용이 너무 많이 들기 때문이다. 또 표적마케팅을 하게 되면 시장의 일부에서만 사업을 하므로 수익원이 작다. 결국 현실적으로 진정한 의미의 관계적 거래를 지향하는 사례는 매우 드물다.

현실에서 표적마케팅이 공염불에 그친 사례가 많다. 표적마케팅은 정교한 기법, 많은 노력과 비용을 요구한다. 반면 표적 고객만 상대하다 보면 시장이 한정돼 확장성이 없어진다. 따라서 특별한 경우가 아니면 표적마케팅은 기업의 이윤 확대에 그다지 도움이 되지 않는다. 현실적으로 가장 많이 발생하는 마케팅은 일회적 거래를 추구하는 제품 차별화 마케팅이나 영업 중심 마케팅이다. 일상에서는 이런 마케팅이 표적마케팅으로 포장되고 있다. 그 두 마케팅은 일단 전체 시장을 겨냥하고 있으므로 표적마케팅과 같은 시장 개척의 한계에 부딪히지 않는다. 또 경쟁사와 다르게만 만들어 시장에 뿌리거나 강한 촉진 자극을 구사하면 되므로 비용이 많이 든다 해도 마케팅 활동 자체는 단순하다. 복잡하고 어려운 노하우가 필요 없다는 얘기다. 또 다른 제품을 내놓거나 강한 자극을 구사하면 단기적이지만 일단 성과가 눈에 보인다. 즉 히트 상품을 만들기가 쉽다. 이런 측면 때문에 현실적으로 많은 기업들이 제품 차별화 마케팅이나 영업 중심 마케팅을 선호한다.

제품 수명주기를 빌어서 말한다면, 성장기에는 표적마케팅이 아무 의미가 없다. 구매자들의 욕구와 지식이 자주 변하므로 그들이 원하는 제품의 내용과 사양이 일정하지 않기 때문이다. 마음이 이리저리 바뀌는 구매자를 표적으로 삼으면 계속 그 마음에 맞추기 위해 비용을 많이 소모해야 한다. 반면 다양한 구매자층이 계속 늘어나며 시장 자체가 커지기 때문에 특정 구매자층을 표적으로 삼는 기업은 스스로 성장가능성을 줄이는 실수를 범하게 된다. 이러한 이유들 때문에 다른 특별한 이유가 없는 한 성장기에는 매스마케팅을 하는 게 현명하다. 하지만 성숙기에 들어가면 매스마케팅을 계속 할 수도 있고, 아니면 표적마케팅이 더 바람직할 수도 있다.

성숙기에는 구매자들 역시 욕구나 제품 지식 면에서 성숙하고 안정된다. 이미 많은 직·간접 경험을 통해 자신에게 필요한 제품이 무엇인지 확실히 인지하고 그것만을 추구한다. 따라서 기업은 자신만의 차별적 역량에 부합하는 제품을 추구하는 구매자들을 표적으로 삼아 안정적으로 마케팅할 수 있다. 게다가 성숙기는 시장 성장이 크지 않으므로 매스마케팅을 지향하며 지속적으로 자사 매출을 늘리려는 기업은 결국 남의 매출을 빼앗아 와야 한다. 이는 곧 치열한, 때로는 매우 파괴적인 경쟁으로 이어진다. 당연히 비용 대비 성과가 매우 낮아진다. 남의 것을 빼앗기는 어렵기 때문에 자기 것이 될 수 있는 것을 잘 지키는 게 더 현명하다. 즉 표적마케팅이 이성적인 대안이다.

물론 성숙기에 매스마케팅이 불가능하진 않다. 성숙기에 매스마케팅을 하려면, 시장에 있는 모든 구매자들의 욕구를 경쟁사보다 더 잘 충족시켜주는 제품을 아주 싸게 만들어야 한다. 이를 위해서는 성숙기에 오기까지 오랜 세월 동안 많은 투자를 통해 기술을 개발하고, 동시에 시장점유율을 확대해 원가 인하의 기반을 만들어야 한다. 기술 개발 투자에 돈이 많이 들고, 시장점유율 확대를 위해 때론 원가에도 못 미치는 가격을 유지해야 하므로 (예를 들어 경험곡선효과를 얻기 위해) 성숙기에 매스마케팅 기반을 쌓는 일은 아무나 할 수 없다. 그렇지만 영 불가능한 일도 아니고 현실에서 종종 발견된다.

마케팅의 근본적 목적은 기업의 이익 극대화에 기여하는 것이다. 이를 위해 자사의 입장에서 가장 타당한 유형의 마케팅 전략을 선택하는 게 바람직하다. 무조건 고객을 만들기 위한 표적마케팅을 지향하는 것은 자칫 기업에 고통만 줄 수 있다. 그러나 마케팅에서 가장 중요한 요소가 있다. 누가 보아도 좋은 제품을 만드는 것이다. 이런 제품을 갖고 있을 때 자신에게 가장 잘 맞는 유형의 마케팅 전략을 선택할 수 있다. 그리고 히트 상품보다는 장수 상품을 만들어야 기업이 오래오래 행복하게 지낼 수 있다.

편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)가 KAIST Executive MBA 강의를 지면에 소개하고 있습니다. 2004년 개설된 KAIST Executive MBA 프로그램은 전략, 마케팅을 비롯해 전략적 의사결정, 경영 예측, 기업의 사회적 책임(CSR) 등을 교육하고 있습니다. 비즈니스 리더 여러분께 유용한 지식과 정보가 되길 바랍니다.

현용진 교수는 서울대 지리학과를 졸업하고 동 대학원에서 국제경영학 전공으로 경영학 석사, 미국 위스콘신대(매디슨 캠퍼스)에서 마케팅 전공으로 경영학 박사 학위를 취득했다. 숙명여대와 아주대를 거쳐 2002년부터 KAIST 테크노경영대학원 교수로 재직하고 있다. 주요 연구 분야는 마케팅 관련 공정거래, 정보처리 이론을 응용한 촉진효과, 브랜드 자산 분석, 조직문화 이론을 응용한 유통경로상의 지배구조 등이다.

DBR 352호 표지

우리의 경험에 따르면 극소수 임원만이 이 간단한 질문에 솔직하게 “예”라고 대답할 수 있다. 그리고 그런 임원이 일하고 있는 기업은 업계에서 가장 성공적인 위치에 올라 있기도 하다. 그 일례로 세인트루이스에 본사를 둔 주식중개 업체인 에드워드 존스(Edward Jones)를 들 수 있다. 필자 중 한 명이 10년 이상 재직하고 있는 이 회사는 미국에서 네 번째로 큰 중개업체로 지난 20년간 시장 점유율을 네 배로 늘렸다. 존스는 강세장과 약세장을 막론하고 꾸준히 ROI(투자수익률) 면에서 경쟁사를 능가했고 포춘(Fortune)지가 선정한 ‘일하고 싶은 기업’ 목록에 항상 포함됐다. 약 3만7000명에 달하는 존스의 전직원이 자사의 간결한 ‘전략 선언문(strategy statement)’을 표현할 수 있다고 말해도 좋다. 존스는 “금융 관련 의사결정을 위임하는 보수적 개인 투자자에게 전국에 걸쳐 있는 재무 상담사 네트워크를 통해 신뢰할 수 있고 편리한 개인 금융 자문 서비스를 제공하는 1만7000명의 재무 상담사를 보유한 기업(현재 1만여 명 보유)으로 2012년까지 성장하는 것”이 목표이다.

역으로, 간단명료한 전략 선언문이 없는 기업은 전략 실행에 실패하거나 전략을 한번도 세워본 적이 없는 기업으로 분류된다. 놀랍게도 많은 조직과 임원들, 그리고 직원들이 자사와 특정 사업에 명확한 전략이 존재하지 않는다는 사실에 실망하고 있다. 이런 기업에서 흔히 들을 수 있는 불만은 다음과 같다.

기업 경영자들은 자신이 멋진 표현을 사용해 만들어낸 전략이 실행된 적이 없다는 사실을 알고 당혹스러워한다. 경영자들은 연간 예산 또는 전략계획 과정에 도출된 수많은 서류에 기술된 정책들이 경쟁에서 성공으로 이끌어줄 것으로 생각한다. 이들은 모든 직원이 체화할 수 있고, 어려운 의사결정 과정에 안내 지침으로 활용할 수 있는 간단명료한 전략 선언문을 만들 필요를 느끼지 못한다.

하나의 주요 사업을 1만 개의 철심(iron filing· 한 개의 철심은 한 명의 직원을 나타냄)이라고 생각해보자. 종이 한 장 위에 철심을 들어다가 떨어뜨리면 철심들이 제각각 다른 방향을 가리킬 것이다. 이는 대단히 어지러운 상황이다. 1만 명의 똑똑한 직원들이 열심히 일해서 자신이 생각하는 것을 만드는 게 기업을 위해 바른 선택일 수 있지만 최종 결과는 혼란스러울 것이다. 예를 들어 연구개발(R&D) 부서 엔지니어들은 ‘고객이 돈을 주고 사려 하지 않는(마케팅 부서 사람들이라면 이런 얘기를 했을 것이다)’ 필수 기능을 담고 있는 제품을 만드는 것이다. 또 영업 부서는 고객에게 유행 기간이 짧은 맞춤형 상품을 팔고 있는데 제조 부서는 장기 생산계획에 맞춰 설계된 설비에 투자하는 경우도 있다.

자석을 이 철심더미 위로 통과시키면 어떤 일이 발생할까? 철심들은 한 방향으로 향하게 될 것이다. 이런 맥락에서 이해하기 쉬운 전략 선언문은 사업 관련 행위들을 같은 방향으로 정렬시키는 것이다. 조직의 모든 직원이 내리는 개별적 의사 결정이 결과적으로 직원 각각에게 힘을 실어주기 때문에 1만 명의 직원이 훨씬 더 효과적으로 일할 수 있게 된다.

좋은 전략 선언문이 포함해야 할 사항은 무엇일까? 마이클 포터는 ‘전략이란 무엇인가?’(1996년 HBR 11 ∼ 12 월호)라는 독창적 논문을 통해 전략적 선택의 본질에 대해 설명하면서 전략의 특징을 개념적으로 규명했다. 그는 경쟁력 강화에 그다지 기여하지 않는 ‘운영 효율성(operational efficiency)’이란 개념을 전략과 구분하기도 했다. 그러나 우리는 임원 및 학생들과의 연구에서 포터의 논문이 특정 기업의 전략을 어떻게 표현해야 하는지와 관련한 기본적인 질문에는 답하지 못한다는 사실을 발견했다.

경영자 대부분이 전략 선언문을 구성하는 모든 요소를 실질적으로 알지 못하고, 전략 선언문을 만들지도 못한다는 사실은 ‘숨기고 싶은 작은 비밀(dirty little secret)’이다. 그러나 전략 선언문을 명확하게 정의를 내리면 다음 두 가지 상황이 발생한다. 첫째, 경영자는 자신이 만들려고 하는 게 무엇인지 알기 때문에 극도로 명확한 표현이 가능해진다. 둘째, 전략의 핵심이 직원들에게 쉽게 전달되고 조직 구성원이 모두 쉽게 체화할 수 있기 때문에 매우 간단하게 실행된다.

본 논문에 크게 기여한 고(故) 마이클 G. 룩스태드는 좋은 전략 선언문의 3대 요소를 목표, 범위, 경쟁우위로 정의했고, 경영자는 이 세 가지를 아주 명확히 알아야 한다고 주장했다. 이 요소들은 매우 단순하지만 사업이든 군대든 경쟁적으로 상호작용을 하는 모든 범위에 적용하기에 충분하다. 모든 전략은 그것이 달성하려는 결과를 정의하는 것에서 시작돼야 한다. “어디로 향하고 있는지 모르면 아무 길로나 가게 된다”는 격언은 이 상황을 매우 적절히 표현하고 있다. 국가가 군사 행동으로 달성하려는 목표를 명확히 거래 전략 선택 하지 않으면 목표를 달성할 것이라는 희망을 어떻게 가질 수 있겠는가? 목표의 정의는 달성하고자 하는 목표 지점과 시간을 모두 포함해야 한다. 먼 장래에 미국 군대를 이라크에서 철수시키려는 전략과 2년 내에 미군을 미국으로 복귀시키는 전략에 큰 차이가 있는 것에서도 알 수 있을 것이다.

다소 차이는 있겠지만 기업 대부분이 무한한 범위에서 경쟁하기 때문에 사업의 범위와 영역(기업이 활동하는 분야)을 정의하는 것도 중요하다. 기업이 도전해 보지 않은 분야는 무엇인가? 요식업에 진출할 계획이라면 매장에서 직접 식사를 하는 서비스를 전문으로 할 것인가 아니면 포장 전문으로 할 것인가? 캐주얼 분위기로 할 것인가 아니면 고급 분위기로 할 것인가? 어떤 종류의 음식을 제공할 것인가? 프랑스 요리 또는 멕시코 요리? 어느 지역을 대상으로 할 것인가? 중서부 또는 동부 연안?

전략에서 위의 두 요소를 정의하는 것만으로는 충분치 않다. 10년 내에 세계에서 가장 큰 햄버거 체인이 된다는 목표를 가지고 사업에 진출할 계획이다. 그러나 목표를 달성하는 방법을 설명하지 않는 기업에 투자할 사람이 있을까? 당신 기업의 경쟁우위는 전략의 핵심 요소다. 당신의 비즈니스를 특성화하거나 다른 경쟁자보다 더 낫게 하는 게 무엇인지를 규정하는 것은 당신이 만든 목표를 달성하기 위해 가장 중요한 수단이 무엇인지를 정하는 것과 같은 일이다. 경쟁우위는 보완적 요소로 외적, 내적 의미를 모두 갖고 있다. 외적 의미는 대상 고객이 다른 상품이 아닌 자사의 상품을 구매해야 하는 이유를 설명하고, 내적 의미는 해당 가치를 실현하기 위해 내부 활동들이 결합하는 방법을 설명한다.

목표와 범위, 경쟁우위를 정의하려면 마이클 포터가 전략의 근본 요건 중 하나로 규정한 ‘트레이드 오프(trade-off, 하나를 얻으면 하나를 잃게 되는 교환 관계)’ 조건이 필요하다. 기업이 성장 또는 규모를 추구하면 수익성의 우선순위는 낮아진다는 사실을 인정해야 한다. 기업이 기관 고객을 우선적으로 택하면 개인 고객은 무시하게 될 수도 있다. 낮은 가격에 우선적 가치를 두면 기업은 유행을 기반으로 한 경쟁을 할 수 없다. 마지막으로, 경쟁우위가 규모의 경제에 기인한 것이라면 기업은 고객의 다양한 수요에 부응할 수 없다. 이런 ‘트레이드 오프’로 인해 각 기업은 전략적으로 구별된다.

전략의 첫 번째 구성요소는 대부분 기업들이 일정한 형식으로 갖추고 있다. 하지만 불행하게도 그 형식은 대부분 잘못되어 있다. 기업들은 가치 또는 미션을 전략적 목표와 혼동한다. 예를 들어, 전략적 목표는 “상품 또는 서비스에 대한 고객의 기대를 능가해 주주의 부를 극대화하거나 기업이 활동하는 환경과 사회를 존중하면서 직원들이 만족스러운 삶을 살 수 있는 기회를 제공한다”와 같은 상투적인 것이 아니다. 오히려 향후 5년 이상 사업을 이끌어 나갈 간단명료한 목표이다.(‘기업의 목표 체계’ 참조) 많은 기업이(모든 기업이 가지고 있어야 한다) 궁극적 목표와 윤리적 가치를 가지고 있지만 이 가운데 어느 것도 전략적 목표는 아니다.

미션은 해당 산업에 존재하는 근원적 동기로 기업이 사회에 기여하고자 하는 바를 의미한다(예를 들어, 보험 거래 전략 선택 회사의 미션은 소비자의 재정적 안전 제공이다). 그러나 미션은 현재 사업의 의사결정을 이끄는 전략적 목표처럼 유용하지는 않다. 비슷한 방식으로 기업은 직원들에게 명확한 윤리적 가치를 제시해야 한다. 그러나 개인의 차이 존중, 환경 보호 등과 같은 원칙은 전략이 아니다. 원칙은 직원이 행동하는 방식(일을 올바르게 하는 것)을 보여주지만 기업이 해야 하는 일(해야 할 적합한 일)을 보여주지는 않는다.

동일한 사업을 하는 기업들은 종종 동일한 미션을 갖는다(모든 보험 회사가 그들의 고객에게 재정적 안정을 제공하려 한다). 또 이들은 동일한 가치를 갖기도 한다. 이들은 “보험 분야에서 인정받는 리더”와 같이 부정확한 미래 목표인 비전도 동일하게 가질 수 있다. 그러나 어떤 기업도 다른 기업과 동일한 전략적 목표를 갖지는 않는다. 기업의 전략이 다른 기업에도 적용될 수 있는 것이라면 올바르지 않은 전략을 가지고 있는 것이다.

주주 가치 극대화가 기업의 목표라고 말하는 것은 언제나 매우 쉬운 일이다. 모든 전략은 어느 정도는 주주 가치 극대화를 위해 고안된 것이라 할 수 있다. 하지만 실행할 수 있는 전략을 세우기 위해서는 다음과 같은 질문을 던져야 한다. 어떤 목표가 향후 몇 년간 주주의 가치를 최적화 하는 데 더 적합한가(성장인가, 특정 범위까지 시장 점유율을 달성하는 것인가, 시장의 선두주자가 되는 것인가)? 전략적 목표는 구체적이고 측정 가능한 것이며, 시간이 정해진 것이어야 한다. “우리는 수익을 내면서 성장을 추구한다”고 말하는 것으로는 불충분하다. 성장과 수익성 중에 무엇이 더 중요한가? 영업 사원은 가격을 얼마나 공격적으로 설정할지 결정할 때 이 질문에 답해야 한다. 전략적 목표를 따르는 하부 목표가 있을 수 있고, 그 구조는 균형성과표(BSC)에 반영돼 개별 직원들의 책임하에 그 과정을 점검하게 된다. 그러나 향후 몇 년간 사업 활동을 이끌어갈 궁극적 목표는 항상 명확해야 한다.

목표 선택은 기업에 큰 영향을 끼친다. 보잉(Boeing)이 항공 업계의 가장 큰 기업에서 가장 수익성이 높은 기업으로 주요 목표를 바꿨을 때 판매에서 제작에 이르는 전체 조직을 다시 설계해야 했다. 예를 들어 보잉은 모든 입찰에서 에어버스(Airbus)와 최후의 1센트를 놓고 경쟁을 벌이던 정책을 폐지했다. 또 비행기 수요가 가장 많던 연도에 생산하던 수준의 절반 이상을 생산 하도록 제조 설비를 유지하던 정책도 포기했다.

수년간 성장 대신 ‘수익 극대화’를 우선적으로 추진하던 한 기업은 ‘연간 최소 10%의 내부 성장’으로 기업 정책을 바꿨다. 이런 전략 변화로 인해 이 회사는 수익성 높은 핵심 고객에 치중하고 비용과 효율성을 집중 관리하던 방침에서 벗어나 새로운 상품과 서비스를 개발해 다양한 계층의 고객을 섭렵할 수 있는 상품 차별화로 전략의 초점을 바꿨다.

에드워드 존스(미국 증권사)에서 파트너(공동 경영자)들은 기업의 목표에 대해 열띤 논의를 벌였다. 한 파트너는 “우리의 최종 목표는 파트너당 수익률을 극대화하는 것으로 설정해야 한다”고 말했다. 다른 파트너는 “거래 전략 선택 모든 재무 상담사가 파트너는 아니다. 따라서 파트너당 수익률 극대화는 함께 일하는 3만여 명의 직원을 무시하는 결과를 가져올 것”이라고 반박했다. 또 다른 파트너는 “우리의 궁극적 고객은 의뢰인이다. 우리는 단지 파트너당 수익률만 걱정해서는 안 된다. 사실 우리는 고객을 위한 가치 극대화에서 시작해야 하고, 그 가치를 통해 이익을 창출해야 한다”고 말했다. 이 열띤 토론은 재무 상담사 수의 건전한 성장 목표를 설정하는 데 기여했을 뿐만 아니라 충분한 검토를 통해 선택되었다는 확신을 갖게 했다. 에드워드 존스는 85년 역사의 매 순간마다 의욕적인 성장 목표를 설정해 기업 규모와 시장 점유율을 지속적으로 향상시켰다. 성장 목표 달성을 위한 노력은 상담사 일인당 장기적 수익률 향상과 시장 내 기업 고유 위치 확보라는 결과로 이어졌다. 이 기업의 유일한 수익 원천은 개인 재무 상담사다. 투자 은행과 같은 활동은 지원 기능에 머물며, 수익 창출 책임이 있는 것으로 간주되지 않는다.

기업의 범위는 고객 또는 제공 상품, 지리적 위치, 수직적 통합이라는 세 가지 측면을 포함한다. 명확하게 정의된 기업의 범위는 매니저들이 어떤 활동에 집중해야 하고, 어떤 활동을 더 중요한 것으로 여기고, 하지 말아야 하는 활동이 무엇인지 확실히 알게 한다.

이 세 가지 면은 관련 정도에 따라 달라질 수 있다. 에드워드 존스의 경우에 가장 중요한 것은 고객이다. 이 회사는 매우 특정한 고객 유형의 수요에 부응하도록 설정됐다. 산업 내 다른 주식 브로커 업체와 달리 에드워드 존스는 전형적인 고객을 순가치 또는 순수익으로 규정하지 않는다. 인구통계학, 직업 또는 지출 습관으로 규정하는 것도 아니다. 오히려 고객의 심리로 규정한다. 에드워드 존스의 고객은 보수적 투자 철학을 가지고 있는 장기 투자자로 신뢰할 만한 상담사의 도움 없이는 중요한 재정적 의사결정을 내리기 어려워하는 사람이다. 비즈니스 용어로 존스의 타깃 고객은 ‘스스로 하는 사람’이 아니라 ‘대리인을 이용하는 사람’이다.

기업의 범위는 특정 범위에서 해야 할 일을 정확히 설명하지는 않는다. 사실 범위는 실험과 시작을 장려한다. 그러나 모든 직원에게 경계를 명확히 알리기 위해 사업을 하지 않으려는 분야를 구체화해야 한다. 그래야 직원들이 전략에 부합하지 않는다는 이유로 상급자에게 거절당할 프로젝트에 긴 시간을 허비하지 않을 것이다.

예를 들어, 에드워드 존스는 누가 고객이고 아닌지를 명확히 했기 때문에 ‘데이 트레이더(day tra-der)’ 같은 초단기 투자자들을 고객으로 거래 전략 선택 삼지 않았다. 존스는 인터넷 버블이 최고조에 달한 시기에도 온라인 거래를 도입하지 않았다(존스의 고객들은 여전히 온라인 거래를 할 수 없다). 다른 브로커 업체들은 온라인 거래를 도입할지 여부(도입한다면 전통적 상품이나 서비스를 해체하지 않는 가격과 포지션을 어떻게 설정할지)에 대한 논쟁을 하느라 수백만 달러의 돈과 많은 시간을 소비해야 했다. 반면 존스는 범위를 명확히 설정하고 있었기에 이 의사결정에 시간과 금전을 낭비하지 않았다.

비슷한 방식으로 에드워드 존스는 재무 상담사의 독립성을 해치지 않고, 고객의 신뢰를 떨어뜨리지 않기 위해서 양도 불가능한 뮤추얼 펀드(pro-prietary mutual fund) 사업을 수직 통합하지 않았다. 또 이 회사는 자사 고객인 보수적 투자자를 위해 위험이 대단히 높은 초저가 주식과 IPO(기업상장) 주식, 상품(commodity)관련 주식, 또는 옵션 같은 상품은 제공하지 않는다. 그리고 존스는 도심 상업 지역에 사무실을 개설하지 않는다. 도심 사무실에서는 에드워드 존스가 추구하는 1 대 1 개인 상담을 위한 편안한 분위기가 형성되지 않기 때문이다. 확장하지 말아야 할 방향을 알고 있기 때문에 이 기업은 잘하는 사업에 주력할 수 있었고, 단순화와 표준화, 심도 있는 경험이라는 효과를 거둘 수 있었다.

지속 가능한 경쟁우위가 전략의 핵심임을 감안하면 이런 경쟁우위가 전략 선언문의 가장 중요한 요소가 될 수밖에 없다. 기업을 특별하게 만들 수 있는 것을 명확히 하면 직원들이 전략의 성공적 실행에 기여하는 방법을 이해하는 데 큰 도움이 된다.

앞서 언급한 바와 같이 기업의 경쟁우위를 완전히 정의하는 데 두 가지 요소가 필요하다. 첫째 요소는 고객 가치다. 고객이 자사의 상품이나 서비스를 구매해야 하는 이유를 설명하지 못하는 전략은 실패하게 돼있다. 자사의 가치를 다른 경쟁 기업의 가치와 비교할 수 있는 간단한 도표는 자사의 거래 전략 선택 특징을 규명할 수 있는 쉬우면서도 유용한 방법이다(‘월마트의 가치’를 참고하라).

둘째 요소는 기업이 고객의 가치를 충족시킬 수 있는 독특한 활동 또는 복합적 활동이다. 이는 마이클 포터가 전략을 다양한 기업 활동의 일관된 선택 과정이라고 정의한 것과 같은 맥락이다. 포터가 ‘전략은 무엇인가?’에서 설명한 활동시스템 지도(activity-system map)가 활용되는 부분이다.

‘ 에드워드 존스의 활동시스템 지도’에서 보는 바와 같이 주식 중개(브로커리지)의 가치는 편리하고 믿을 만하며 개인적인 서비스와 조언을 제공하는 것이다. 존스의 가장 독특한 특징은 사무실 한 곳에는 재무 상담사 한 명만 있다는 것이다. 따라서 존스는 경쟁 기업에 비해 훨씬 많은 사무실(전국에 1만 곳)을 가지고 있다. 메릴린치에는 약 1만5000명의 브로커가 있지만 사무실은 1000개에 불과하다. 목표 고객들이 편의에 따라 방문하기 쉽게 하기 위해서 에드워드 존스는 쇼핑센터와 대도시 고층 빌딩이 있는 상업 지역보다는 교외와 농촌의 소매상점가에 사무실을 마련했다. 존스의 이런 선택은 다른 브로커 업체들의 활동과 근본적인 차이를 만들어냈다. 존스는 지점 운영에 지침이나 지원을 제공하지 않기 때문에 재무 상담사들은 자신의 사업체를 운영한다는 기업가 정신을 가져야 한다. 그런 사람들은 업계에서도 예외적 존재이기 때문에 존스는 재무 상담사들을 다른 산업이나 업종에서 일하던 사람을 뽑아 많은 비용을 들여 교육했다. 인터넷 기반 서비스로 탈바꿈한 2007년까지 존스는 폭넓게 분포하는 사무소들이 제공하는 자체 네트워크로 거래했다. 존스는 약 1만 개의 독립적 사무소를 갖고 있기 때문에 부동산과 커뮤니케이션 비용은 업계 평균보다 약 50% 더 높다. 그러나 이 사무실들로 인해 재무 상담사들은 편안하고 믿을 만한 개인별 맞춤 서비스와 조언을 제공할 수 있는 것이다.

메릴린치(Merrill Lynch): 2007 년 10월에 5년 임기를 마친 CEO 스탠 오닐(Stan O’Neal)은 ‘토털 메릴(Total Merrill)’이란 효율적 전략을 개발했다. 메릴린치의 가치는 25만 달러 이상의 유동 자산을 보유한 우량 고객이 요구하는 모든 재무적 수요를 충족시키는 것이다. 많은 브로커 업체가 우량 고객을 상대로 하는데 이들은 은퇴 전 자산 축적에 초점을 맞춘다. 메릴린치는 베이비 붐 세대의 연령이 높아짐에 따라 자산을 축적하는 비교적 단순한 단계에서 탈피해 은퇴 계좌에서 현금을 인출하는 한층 복잡하고 위험이 높은 단계로 이동함에 따라 이들의 욕구가 변했다고 보는 것이다. 이 단계에서 사람들은 재무 자산을 통합해 믿을 거래 전략 선택 만한 재무 상담사의 도움을 받아 연금에서 장기 보험에 이르기까지 모든 사항에 대해 최적의 결정을 내리고 여생 동안 수익을 최적화하기를 원한다. 메릴린치는 이런 유형의 고객에게 몬테카를로 시뮬레이션을 바탕으로 일관된 재정 계획을 제공하고 폭넓은 범위의 정교한 상품들을 제공한다. 몬테카를로 시뮬레이션은 여러 종류의 자산이 가져다주는 다양한 연간 수익을 기반으로 돈이 완전히 고갈되는 시점을 예측하는 기법이다.

메릴린치가 대기업 중에서는 독특하다고 할 수 있는 이런 가치를 고객에게 제공하는 방법은 무엇인가. 첫째로 브로커들, 특히 신입 브로커들이 공인 인증 재무 상담사가 되도록 압력을 가하고, 내부 교육 기준을 높여서 공인 인증 시험을 준비하게 했다. 공인 인증 시험은 학사 학위 소지자 이상을 대상으로 하는데 통합 재정 계획과 관련한 약 100개의 주제를 숙지해야 하기 때문에 ‘Series 7 License(미국 투자상담사 자격증)’보다 더 따기 어렵다. 둘째로 메릴린치는 모든 형태의 보험, 연금, 커버드 콜(covered call), 헤지 펀드, 은행 서비스 등을 제공한다(에드워드 존스의 경우 매우 제한된 투자 상품을 제공함). 수많은 상품이 기술적으로 복잡하기 때문에 메릴린치는 고객과 대면하는 브로커를 지원할 상품 전문가를 필요로 한다. ‘팀 메릴(Team Merrill)’ 조직은 에드워드 존스의 1인 상담사 사무실의 인사, 보상 정책과는 전혀 다르다. 메릴린치의 보상 시스템은 팀 구성원들이 이익을 나누는 형태다.

웰스파고(Wells Fargo): 웰스파고는 샌프란시스코의 은행으로 고객 1인당 수익률을 높이기 위해 소매 금융 고객에게 끼워 팔기 전술을 부분적으로 활용하며 브로커리지 분야에서 활약하고 있다(웰스파고의 목표는 고객에게 1인당 최소 8개의 다른 상품을 판매하는 것이다). 웰스파고 브로커리지 사업부의 목표는 최신 연차보고서에 명확히 진술된 바와 같이 고객의 재무 자산 점유율을 세 배로 높이는 것이다. 이런 목표를 달성하기 위한 수단은 모기업 데이터베이스에 등록된 2300만 명의 고객이다. 이들 중 상당수는 모기지(mortgage, 주택 담보 대출)라는 특정 상품을 통해 이 은행과 관계를 시작했다. 웰스파고는 개인적(personal)이라기보다 개인화한(personalized) 서비스를 제공한다는 점에서 에드워드 존스나 메릴린치와 다르다. 예를 들어, 웰스파고의 IT 시스템은 은행 직원이 고객의 제한된 정보(이름, 생일 등)를 파악해 고객에게 친근하게 다가갈 수 있게 한다. 에드워드 존스와 메릴린치 브로커들이 고객과 개인적 관계를 형성하는 것과는 사뭇 다른 방식이다.

LPL 파이낸셜: 보스턴, 샌디에고, 샬롯, 노스캐롤라이나에 사무실을 갖고 있는 LPL파이낸셜도 특성 있는 기업이다. LPL은 브로커들(모든 브로커가 독립적인 재무 상담사로 LPL네트워크에 가입해서 활약하고 있음)이 상대하는 최종 소비자보다는 브로커들 자체를 고객으로 보고 있다. 이 회사는 브로커들에게 맞춤형 솔루션과 높은 보수를 제공하도록 모든 기업 활동을 일관되게 조직했다. 기업 본사 직원들의 업무는 대부분 교육과 같은 서비스로 구성돼 있으며 브로커들은 이 서비스를 선택하고, 서비스마다 비용을 지불한다. 따라서 LPL파이낸셜의 본사 직원(브로커 1인당 0.2명)은 에드워드 존스(브로커 1인당 1.45명)에 비해 매우 적다. 낮은 간접비용으로 인해 LPL은 에드워드 존스나 메릴린치보다 높은 보수를 브로커들에게 제공할 수 있다. 이를 통해 LPL이 선택한 고객인 브로커에게 차별화한 가치를 제공하고 있다.

이런 예를 보면 차별화한 고객 가치 제안을 효과적으로 실행하기 위해 기업이 수행하는 독특한 활동을 주의 깊게 서술하는 것이 기업 전략을 파악하는 데 얼마나 효과적인지가 명확해진다. 전략에 대한 상대적으로 간단한 서술은 다른 기업이 가지고 있지 않은 중요한 특성을 보유할 기회를 제공한다. 이것이 목표다. 목표가 전 직원의 체질로 바뀌었을 때 직원들은 그들의 일상적 활동이 기업의 전체적 성공에 기여하는 방법과 업무에서 직면하는 어려운 선택을 올바르게 하는 방법을 쉽게 이해할 수 있다.

그렇다면 기업은 전략을 어떻게 표현할 수 있을까? 첫 번째 단계는 큰 전략을 만드는 것으로 산업 내 상황을 철저히 평가해야 한다. 이 단계는 고객의 수요 자세히 이해, 고객 세분화, 기업이 선택한 고객 집단의 가치를 창출하는 독특한 방법의 규명 등을 포함한다. 또 경쟁 기업의 현재 전략 분석과 향후 전략 변화에 대한 예측도 필요하다. 이 과정은 데이비드 J. 콜리스와 신시아 A. 몽고메리가 (1995년 7 ∼ 8 월호)에 기고한 ‘자원을 기반으로 한 경쟁: 1990년대의 전략’에서 묘사한 바와 같이 핵심 역량 파악 연습이 아니라 자사와 경쟁기업의 역량과 자원에 대한 정확하고 객관적인 평가를 포함해야 한다. 전략 개발에 있어 창조적인 부분은 변화하는 외부 환경(기술, 산업 인구통계학, 규제 등과 같은 요소)을 감안해 경쟁기업이 하지 못하는 기업 고유의 역량과 고객의 수요를 결합하여 스윗스팟(sweet spot)을 찾는 것이다(‘전략적 스윗스팟’ 참조). 우리는 두세 가지의 매우 다른 특성을 지닌 전략 옵션을 개발하는 것이 스윗스팟을 찾는 가장 좋은 방법 중의 하나임을 알 수 있었다.

예를 들어, 레스토랑 체인인 롱 존 실버(Long John Silver)의 임원들은 전략적 선택을 할 때 해산물 레스토랑인 ‘레드 랍스터(Red Lobster)’의 저가 버전으로 갈지, 아니면 해산물 업계의 맥도날드가 될지와 같은 전혀 다른 두 가지 대안을 고려했는데 이런 과정이 큰 도움이 됐다.

이들은 모든 전략을 조금씩 시도해봤고 이른 저녁식사 제공이나, 차에 탄 채 주문하는 서비스의 확대 같은 정책이 전략적으로 일관성이 없다는 사실을 알게 됐다(테이블 서비스를 중심으로 한 경쟁은 더 큰 레스토랑과 많은 직원이 필요하고, 차에 탄 채로 주문하는 서비스는 넓은 주차장과 작은 점포가 필요하다). 결과적으로 롱 존 실버는 생선을 주재료로 한 맥도날드가 되는 전략을 선택했고, 교통량이 많은 지역에 차 안에서 주문이 가능한 작은 점포를 세웠다.

전략을 세우고 쉽게 전달할 수 있게끔 핵심을 포착해 전략 선언문을 구체적으로 표현하는 과정은 기업 내의 모든 분야와 모든 직급의 직원들이 참여해야 한다. 전략 선언문을 표현해내는 과정에는 고통이 따른다. 사실 이 과정이 전략 개발에서 가장 중요한 부분이라 할 수 있다. 전략을 표현할 단어 한 개를 선택하는 데에도 뜨거운 논쟁을 거치면서 이를 통해 임원들은 진정으로 그 내용을 이해하게 된다.

마지막 결과물은 효과적 전략의 세 가지 요소를 반영한 간결한 문장이다. 전략 선언문은 전략의 뉘앙스를 설명하는 자세한 주석(발생 가능한 오해를 방지하기 위하여)으로 추가 설명을 하고, 그 함축된 내용을 상세하게 설명한다(‘오역의 소지 남기지 않기’ 참조).

전략 선언문을 기업 전체가 회람할 때 ‘가치 제안 차트(value proposition chart)’와 ‘활동시스템 지도(activity-system map)’가 첨부돼야 한다. 이 자료들은 전략의 버팀목이 되는 경쟁우위의 두 가지 측면을 간단히 보여준다.

전략 선언문의 가치를 간과해서는 안 거래 전략 선택 된다. 35개 단어로 표현한 선언문이 기업의 성공에 실질적인 영향을 끼칠 수 있다. 단어들은 행동을 이끌어낸다. 자사의 전략을 제대로 표현해내고, 직원들에게 동기를 부여하는 단어를 선택하는 데 시간을 투자하면 조직의 장기적 재무성과는 향상될 것이다.

데이비드 J. 콜리스([email protected])는 하버드 비즈니스 스쿨의 전략 전공 부교수이며 기업전략에 관한 수많은 책을 저술했다. 이 글의 주요 사례로 언급되는 에드워드 존스를 연구, 컨설팅 했으며 이 기업의 경영개발 프로그램에서 강의했다. 마이클 G. 룩스태드는 2006년 갑작스럽게 사망하기 전까지 하버드 비즈니스 스쿨의 선임연구원으로 수년간 교편을 잡았다.


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